我國民營企業股權激勵制度淺析

摘 要：企業實施股權激勵能夠使員工從根本上獲得對企業的歸屬感，與企業成為利益共同體，進而對企業績效的提升產生很好的促進作用。華為技術有限公司（以下簡稱華為）是全世界唯一一家完全由員工持股的民營企業，其薪酬和人力資源方面的創新是吸引眾多優秀人才進入華為的重要原因，其中股權激勵扮演者重要的角色。本文以華為公司，為例，對我國民營企業的股權激勵制度的歷程及現狀進行分析，進而總結出華為公司在股權激勵方面成功的一些經驗，以供能我國其他民營企業借鑒。

關鍵詞：民營企業 股權激勵 華為

企業實施股權激勵制度不僅有利于約束企業經營者的短期化行為，而且能使員工同企業結成利益共同體，起到激勵和約束相關人員的作用，穩定企業的員工隊伍，從而有利于企業的長遠發展。

一、華為公司股權激勵制度發展歷程

華為公司成立于1987年，自創辦至今華為公司經歷了一系列的窘境與困難，現如今已經發展成為我國民營企業當之無愧的楷模。其中股權激勵扮演者重要的角色。經過二十多年的成長與壯大，華為公司由稚嫩到成熟再到現在的世界五百強，華為公司今天所取得的成功覺得同他良好的股權激勵制度分不開，具體的將華為公司的發展歷程可以劃分為以下幾個階段：

1.起步階段。1987年華為公司成立，在創立初期公司的規模很小，注冊資本也僅有2萬元，這與當時同樣從事通信業務的中興公司形成了鮮明的對比。中興是我創立最早的一批通信類公司之一，規模也比較宏大。若要與中興這樣的大企業競爭，華為顯然勝算很小，所以只能通過融資、搞科研來奪取市場上的一席之地。因此，自1990年起，華為公司全面實施股權激勵計劃（即員工持股計劃），最初實施這一計劃的原因主要是為解決公司面臨的融資難的問題，股權激勵機制實施后員工的積極性得到極大的提升，回流的現象也時有發生，資金狀況也得到了極大地改善。

2.改革完善階段。2001年華為對公司股權結構進行進一步的完善，將最初實行的并不成熟的內部股權轉化成更趨規范化的虛擬股票期權。2003年，為應對當時發生的行業危機，化解并縮小公司面臨的風險，在員工提出自愿降薪的申請后，華為公司擴大持股范圍，并將行權期限設定為三年，這一改革使得華為公司實現了銷售業績和凈利潤的突飛猛漲。2008 年全球金融危機爆發，全球經濟狀況不佳，許多企業面臨裁員的狀況，華為公司的員工甚至一度對所持的額公司股份有所懷疑，因而當時出現了股份回贖的現象。為應對這次危機沖擊，華為公司推出按照員工崗位級別設定持股上限進行飽和配股，目的是為了穩定員工隊伍。實踐證明，此次股權激勵改革不僅極大地提升了現有員工熱情，同時也對同行業中的高新技術人才帶來了巨大的吸引力，這為華為金融危機后的復蘇與繁榮起到了有力的支撐作用。

3.成熟階段。2013 年，國內的通信市場需求基本飽和。當時盛極一時的諾基亞、摩托羅拉等全球性的通信公司沒能在這場沒有硝煙的業務戰中變革成功，如今已經逐漸的淡出了人們的實現。面對如此嚴峻的形式，華為公司只有通過尋求新的增長點，將眼光放至全球。因此，開始進行大規模的海外擴張，試圖將華為打造成一個全球知名品牌。如今，華為已經成功晉升世界500強之列，所生產的4G設備遠銷被全球140多個國家。在消費者業務領域，以中高端產品、海外高端市場為主導，華為實現了年均銷售收入漲幅70%的良好成績，市場份額穩居全球TOP3陣營。

二、華為公司實施股權激勵的評價

較其他的企業相比，華為公司的股權結構是獨一無二的，即百分之百由員工控股的公司。在其發展過程中，華為并非同其他企業一樣注重的利潤與銷售增長的公司，而是一個真正注重科研創新的企業。在當前工業4.0時代，華為公司認為科研主要靠的不是創新，而在于不斷積累。華為公司的營業收入由2011年187.96億元增至2015年的457.86億元，凈利潤從2011年的116.55億元增長值2015年的369.1億元。在華為公司凈利潤持續攀升的同時，公司股東的所有者權益也在不斷增加，2011年至2015年中華為公司股東的權益呈現兩年增長態勢，到2015年股東權益更是達到了1190.69億元人民幣。

放眼我國的眾多科技公司，華為之所以成為當之無愧的龍頭領導者，絕非僥幸和偶然。2016年第一季度，華為超越蘋果，出貨量達到國際市場第一位。在芬蘭市場，華為生產的手機在今年第一季度的銷量更是首度超過蘋果。2015年，根據世界知識產權組織（WIPO）公布的數據來看，華為公司在這一年提交的國際專利申請數量達到21.8萬而居于榜首，力壓排在第二第三的高通公司和中興公司。華為之所以取得今天的成就，同他實施股權激勵制度同時又重視人才科研是分不開的。華為公司的股權激勵制度在華為成長的過程中起到了至關重要的作用，尤其是一些從事研發的核心員工。

三、華為公司股權激勵制度成功的經驗

1.重視人力資本價值，降低大股東比例。股權激勵并非萬能，當激勵不當、力度不到位時，股權激勵帶來的作用也是有限的。華為公司起初實施的股權激勵的本意是著重面向那些居于公司核心地位的中高層管理人員和技術人員，伴隨著公司發展狀況的日漸成熟，華為開始有意稀釋、弱化大股東的股權，并逐步擴大員工所持股份范圍和比例，以此來增強員工的歸屬感和責任心。華為公司總裁任正非先生曾不止一次明確表態，盈利絕對不是華為的目的，他們更重視企業的科研創新。2014年華為公司科研專家數量為700個，到2015年將增加至1500位，可見華為公司對于科研創新的重視程度。

2.股權激勵制度與公司經濟效益相結合。公司的經濟效益好，員工就會跟著收益，享受到更多的分紅，據調查顯示，華為公司員工收益的很大一部分都來自分紅，很紅收益遠高于薪資收入。有了這樣的激勵制度，顯然員工同公司造成為名副其實的利益共同體，有了這種強烈的歸屬感和責任感，員工自然會更加努力的工作來提升公司的業績，進而提升自身的收入。現今分紅帶來的吸引力則遠大于股票增值，因為股票本身充滿著很大的不確定性，風險極高，就算股票增值也不能即刻獲取收益，因此股票增值激勵作用較小。基于此，公司重點對員工關注的現金分紅進行改革，大大提高了分紅比重，而減少股票增值比例，這就使得員工的工作熱情和積極性大大提高。

3.激勵措施以員工為中心，且密切聯系公司發展。一個企業的發展過程并非是一帆風順的，華為同樣如此，在其發展壯大的過程中同樣經歷了無數次的困窘與磨難，才有今天的成就。在面對各類危機時，正是因為在華為股權激勵制度的作用下，大多數員工的利益與企業利益緊密的結合在一起，同其他企業相比，華為公司更易使全員上下、團結一致來應對危機、共同承擔風險。同時，股權激勵制度的實施，也大大降低了那些掌握核心技術的員工跳槽的可能性。因此，股權激勵制度對華為公司穩定高精尖人才方面起到了不可磨滅的作用，這一點非常值得其他企業借鑒。

4.未來可觀的前景。在電訊、通信行業中華為公司領先的行業地位和穩定的銷售收入，為股權激勵制度的順利實施提供了強有力的保障。其產品遠銷全球120多個國家，為全球前50強中的36家運營商提供服務。2008年金融危機中，大多數通訊業經營業績大幅下跌，而華為公司業績不降反增，同年合同銷售額達到233億美元，同比增長46%，其中僅有20%的份額來自國內市場。近年來，隨著華為的迅速擴張，公司內部股實現了連年大幅的升值。直至06年每股凈資產達到3.94元，2008年已經連續增至4.04元每股。股價的上升促使員工收益也隨之增加，這就是員工愿意購買華為股權的重要原因之一。

參考文獻：

[1]王明姬，海驊.組織行為學[M].原子能出版社，2009.09.

[2]安海.華為公司股權激勵制度研究[D].對外經濟貿易大學，2014.

作者簡介： 駱海燕（1989—），女，甘肅武威人，現系西藏民族大學在讀研究生，研究方向：中國少數民族經濟。