基于平衡計(jì)分卡的采購績效評價指標(biāo)體系建立

摘 要：針對目前作者公司采購績效評價體系不客觀、不具有針對性等問題，提出了基于平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度建立采購績效評價指標(biāo)，通過層次分析法科學(xué)確定各指標(biāo)權(quán)重，幫助公司提高采辦績效水平。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 采購 績效評價

一、平衡計(jì)分卡管理理論概述

平衡積分卡是20世紀(jì)90年代由美國哈佛商學(xué)院卡普蘭和諾頓兩位教授創(chuàng)建的一種績效評價體系，它通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，將組織戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)。與傳統(tǒng)的績效不同，平衡計(jì)分卡更注重戰(zhàn)略與平衡。首先在戰(zhàn)略方面，平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶卓闪炕呢攧?wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的綜合性績效評價體系，它強(qiáng)調(diào)的是對實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的意義，它把戰(zhàn)略放在了其管理過程的核心地位；其次在“平衡觀方面”，平衡計(jì)分卡關(guān)注了財務(wù)與非財務(wù)之間的指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部與外部的組成要素、短期績效與長期價值、過去與未來等方面的平衡。

二、公司采購績效管理現(xiàn)狀

1.公司采購基本情況。本人所在公司是一家為油氣田勘探開發(fā)提供綜合研究和專業(yè)技術(shù)服務(wù)的公司，公司現(xiàn)有員工達(dá)4000人，下設(shè)有22個機(jī)關(guān)部室和下屬分公司，年銷售額約40億元。公司采購管理職能部門是公司采辦部，采辦管理職能為開發(fā)供應(yīng)市場，完善供應(yīng)商管理，采辦管理目標(biāo)為控制風(fēng)險，降低成本，貢獻(xiàn)高性價比、高質(zhì)量、高效率的采辦價值。在實(shí)際采購業(yè)務(wù)管理模式上采用了相對集中采辦管理模式，即公司采辦業(yè)務(wù)以公司采辦部集中采辦為主，下屬單位分散采辦為輔的集中采購管理模式。公司采辦部現(xiàn)有采辦人員24人，年采購額約20億元。

2.采購績效指標(biāo)及存在問題。

2.1公司績效評價體系。公司在對采辦部采購績效評價上采用了三個維度的評價體系，分別為下屬需求單位評議、機(jī)關(guān)同級職能部門評議和上級領(lǐng)導(dǎo)評議，通過三個維度評議結(jié)果進(jìn)行加權(quán)平均分后即為采購部門的整體績效。具體評議內(nèi)容如下：

2.2公司現(xiàn)有績效評價體系存在問題。通過上述指標(biāo)，我們可以看出公司在采購績效考核上還存在很多問題。首先，公司采購績效評價體系是一個普適的評價體系，沒有將績效指標(biāo)和公司采購戰(zhàn)略聯(lián)系起來，應(yīng)集合采購職能專門開發(fā)和設(shè)計(jì)；其次，上述指標(biāo)的評價整體都以定性主觀評價指標(biāo)為主，缺少相應(yīng)的定量評價指標(biāo)，科學(xué)性相對欠缺；再次，指標(biāo)僅對現(xiàn)狀評估，缺少對采購未來發(fā)展?jié)撃艿脑u估；最后，經(jīng)過指標(biāo)評議后，不能有效反饋出采購工作存在問題，不利于采購工作提升。

三、基于平衡計(jì)分卡采購績效指標(biāo)分析

1.財務(wù)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡注重財務(wù)指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)可以很直觀的反映公司戰(zhàn)略實(shí)施是否有利于企業(yè)利潤的提高。它的評價能夠確認(rèn)采購活動的實(shí)施對公司經(jīng)營結(jié)果是否貢獻(xiàn)了價值，以及貢獻(xiàn)的程度。采購績效指標(biāo)在財務(wù)維度則主要表現(xiàn)為采購成本節(jié)約率、采購費(fèi)用率等。

2.客戶指標(biāo)。只有客戶滿意，企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)才能產(chǎn)生真正的價值，并保持持續(xù)競爭力。做為采購部門，首先最重要的客戶就是來自企業(yè)內(nèi)部的采購需求提出者，其次是提供產(chǎn)品或服務(wù)的外部供應(yīng)商。對于內(nèi)部客戶來說，主要關(guān)注需求滿足程度、質(zhì)量合格程度、采購協(xié)同度等，而外部供應(yīng)商則以交貨期滿足程度和供應(yīng)商滿意度等為主。

3.內(nèi)部流程指標(biāo)。為了達(dá)到企業(yè)的財務(wù)和客戶目標(biāo)，企業(yè)必須通過持續(xù)優(yōu)化，提高采購系統(tǒng)流程的效率。同時作為國有企業(yè)，在考慮組織內(nèi)部流程效率和效果時，還需兼顧流程中的相互監(jiān)督和制約，防止國有企業(yè)資金的流失，保護(hù)采購相關(guān)人員安全。因此我們需要優(yōu)化采購流程、創(chuàng)新采購模式，具體指標(biāo)包含采購效率、采購流程規(guī)范化水平、采購響應(yīng)時間等。

4.學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長層面是企業(yè)從學(xué)習(xí)和成長的角度來評價企業(yè)績效狀況，它反映企業(yè)是否具有能夠繼續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)造未來價值的能力。在學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)方面，主要是通過培訓(xùn)與素質(zhì)提升，發(fā)揮人的潛能，提高采購管理者的工作主動性。這一指標(biāo)主要關(guān)注采購人員專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能等。

四、采購績效評價指標(biāo)建立

通過分析，我們基于平衡計(jì)分卡體系從財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個層面來建立相應(yīng)的采購績效評價指標(biāo)：

1.采購績效指標(biāo)選擇。

1.1財務(wù)指標(biāo)選擇。（1）采購資金節(jié)約率。這一指標(biāo)是對采購財務(wù)效果最直觀的體現(xiàn)，是反映采購水平最基本的定量經(jīng)濟(jì)評價指標(biāo)，表明企業(yè)對采購成本控制能力。（2）采購費(fèi)用率。采購費(fèi)用是圍繞采購活動所發(fā)生的人員經(jīng)費(fèi)，具體指采購過程中發(fā)生的工資經(jīng)費(fèi)和辦公經(jīng)費(fèi)，包含相關(guān)人員工資、差旅費(fèi)、招待費(fèi)、電話費(fèi)。人員經(jīng)費(fèi)占企業(yè)采購額比重越小，則說明企業(yè)采購效率越高。（3）采購價格變動。對于一些價格彈性大的產(chǎn)品，采購數(shù)量與采購的成本有較大負(fù)相關(guān)性，采購數(shù)量大，則會形成規(guī)模效益，有利于采購成本的降低。

1.2客戶指標(biāo)選擇。（1）質(zhì)量合格率。該指標(biāo)是指供應(yīng)商提供的產(chǎn)品與采購需求部門要求的符合度，是衡量采購績效的關(guān)鍵指標(biāo)之一，在指標(biāo)評價時一般用采購合格產(chǎn)品合同數(shù)量與總的采購合同數(shù)量的比值。（2）交貨期合格率。該指標(biāo)是指供應(yīng)商實(shí)際交貨日期與采購需求部門要求使用日期的符合度，該指標(biāo)主要反映了采購部門的整體效率和內(nèi)部反映速度，同時也體現(xiàn)了供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和響應(yīng)程度。（3）需求滿足程度。主要針對一些需求單位提出的應(yīng)急采購項(xiàng)目，采購部門能否給予及時解決和滿足，反映采購部門應(yīng)對風(fēng)險的管理能力，同時也是衡量采購模式柔性的重要指標(biāo)。（4）供應(yīng)商協(xié)同程度。是指采購部門和需求單位在采購過程中與供應(yīng)商的溝通、配合程度，供應(yīng)商對需求的快速響應(yīng)能力、提供增值服務(wù)水平等。（5）供應(yīng)商滿意度。該指標(biāo)主要是供應(yīng)商在與企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)合作過程中，對企業(yè)活動的規(guī)范性、專業(yè)水平、采購量、合作態(tài)度的滿意程度，反映了企業(yè)對供應(yīng)商的吸引力。（6）內(nèi)部投訴情況。采購部門在履行采辦職能過程中，受到采購需求部門、相關(guān)職能部門的投訴次數(shù)，該指標(biāo)反映了采辦部門的服務(wù)意識和履職能力，同時也反映了內(nèi)部客戶的采購滿意度。

1.3內(nèi)部流程指標(biāo)選擇。（1）采購周期偏差率。這一指標(biāo)反映了采購機(jī)構(gòu)的整體工作效率，衡量了從需求確認(rèn)到采購過程處理完成所需時間。在實(shí)際采購過程中，我們可以根據(jù)不同采購方式核定一個基準(zhǔn)時間，如果實(shí)際采購處理時間晚于基準(zhǔn)時間，說明采購效率相應(yīng)偏低。（2）采購信息共享水平。采購信息共享水平主要體現(xiàn)在不同采購需求單位之間、采購需求單位與采購部門之間對采購需求、采購市場行情、采購進(jìn)度、采購狀況等信息的掌控。（3）采購合規(guī)性。該指標(biāo)主要指采購過程規(guī)范化水平，包括對供應(yīng)商選擇、招投標(biāo)程序、合同簽訂程序等業(yè)務(wù)規(guī)范操作。在實(shí)際采購過程中，我們可以通過內(nèi)部審計(jì)發(fā)現(xiàn)的相關(guān)問題的數(shù)量來評價這一指標(biāo)。（4）參與流程優(yōu)化供應(yīng)商數(shù)量。該指標(biāo)主要通過引入供應(yīng)商參與采購需求設(shè)計(jì)和流程優(yōu)化，推動供應(yīng)商關(guān)系由交易型向合作型轉(zhuǎn)變，實(shí)際操作中，可以通過參與流程優(yōu)化的供應(yīng)商數(shù)量來評價這一指標(biāo)。

1.4學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)。（1）采購專業(yè)化水平。該指標(biāo)主要通過采購人員學(xué)歷水平、從業(yè)年限、專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證和職稱方面進(jìn)行評價，反映了采購人員現(xiàn)有能力和發(fā)展?jié)摿Α＃?）采購業(yè)務(wù)培訓(xùn)次數(shù)。該指標(biāo)主要通過年度培訓(xùn)次數(shù)來反映了采購機(jī)構(gòu)主動提升采辦從業(yè)人員水平的能力和采購人員可持續(xù)發(fā)展的能力。（3）人均采購增長率。人均采購增長率需要從采購單據(jù)數(shù)量和采購金額兩個方面進(jìn)行評價，該指標(biāo)反映了采購業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)熟練程度和成長度。（4）采購信息化水平。采購信息化水平是指企業(yè)通過電子商務(wù)平臺對采購作業(yè)過程進(jìn)行管理的程度，需求管理、供應(yīng)商管理、招投標(biāo)尋源、合同管理等都可以通過采購交易平臺進(jìn)行。

2.采購績效指標(biāo)權(quán)重確定。

2.1采購績效指標(biāo)分層。在績效評價中，各評價指標(biāo)的權(quán)重直接影響到評價結(jié)果，指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置應(yīng)根據(jù)一定的科學(xué)方法，按照指標(biāo)的特點(diǎn)和重要性來決定其權(quán)重的大小。層次分析法是系統(tǒng)工程中對非定量事件做定量分析的一種權(quán)重確定方法，我們通過該方法將平衡記分卡財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度的評價權(quán)重進(jìn)行確定。采購績效指標(biāo)設(shè)置層級如下：

2.2采購績效指標(biāo)權(quán)重設(shè)置。首先我們對財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度指標(biāo)的重要性，在征求公司采購主管、業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)、采購領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)專家意見的基礎(chǔ)上構(gòu)造兩兩比較的判斷矩陣，如下表所示：

根據(jù)判斷矩陣按照歸一化處理，可以計(jì)算得到最大特征值對應(yīng)的特征向量（0.450，0.309，0.157，0.084），即財務(wù)層面相對整體績效指標(biāo)權(quán)重為0.45，客戶層面相對整體績效指標(biāo)權(quán)重為0.31，內(nèi)部流程層面相對整體績效指標(biāo)權(quán)重為0.16，學(xué)習(xí)與成長層面相對整體績效指標(biāo)權(quán)重為0.08。按照上述方法，我們繼續(xù)得出指標(biāo)層相應(yīng)指標(biāo)權(quán)重系數(shù)。

3.采購績效指標(biāo)體系構(gòu)建。

基于平衡計(jì)分卡理論，按照上述指標(biāo)和權(quán)重的設(shè)定，建立的采購績效評價體系如下：

五、結(jié)語

通過平衡記分卡，我們可以建立一套相對科學(xué)、完整的采購績效評價指標(biāo)體系，但采購評價指標(biāo)的設(shè)定與公司發(fā)展階段、采購戰(zhàn)略和企業(yè)自身管理要求存在密切關(guān)系，采購績效評價體系應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

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