張鐵山：新征程 再出發

他是一個專注的堅守者，視產品如生命，用品質迎接市場肉搏戰的每一次拼殺，他更是豫商群體的一位老兵，河南制造業的一個異數，中國啤酒業的“五虎上將”。

說張鐵山之前，我們先聊聊雷軍和董明珠的那場賭局，雷軍用4年打造千億銷售神話，而格力空調實現這一數字，用了30年。這場賭局的背后，實際上是各自戰勝對方的自信和實力的見證。

類似賭局早就在張鐵山身上得到印證。對于在中國啤酒市場叱咤多年的張鐵山，一次次贏得市場先機，在傳統打法和新式打法之間，他不選擇走某個極端，而是自我創建“八卦圖”，用“金星速度”完成每一場自我創新式蛻變。

創業30年，張鐵山之于金星，是一個開荒者，讓即將瀕臨倒閉的金星步入發展快車道。

他是一個孤傲者，在行業群雄并購大潮中，擺脫被賣掉的困境，讓金星成為中國唯一一家沒有任何外資背景、全國布局最完整、擁有全資子公司最多的啤酒企業。

他是一個專注的堅守者，視產品如生命，用品質迎接市場肉搏戰的每一次拼殺……

他更是豫商群體的一位老兵，河南制造業的一個名片，中國啤酒業的“五虎上將”。

速度金星

縱觀金星發展史：從1983年的2000噸到2012年的200萬噸，從啤酒產量在鄭州市啤酒企業里名居末位到雄踞中國四強，金星用了30年。一位世界啤酒巨頭高管對此評價，做到金星這樣的規模，在國外需要100年。

這不奇怪。因為在張鐵山、在金星高管、在金星所有員工的心中，一直鳴奏著 “做大做強、以速度求效益”的主旋律。

上世紀的1985年，受命于危難之中的張鐵山上任伊始就有個念想：要造就造大船，要開車就上高速；在小雞蛋殼里是發不出大蛋糕的。正是這種雄心的支配，1986年，也就是剛剛走出瀕臨倒閉陰影的金星就走上擴建道路：兩器制改成了四器制，1987年四器制又發展成七器制，1988年由微機控制的30個五層樓高的發酵罐建成投產，啤酒年產量達到了4萬噸。1989年一條年產4萬噸的生產線投產；1993年金星走出國門，與美國藍馬啤酒合資，建設了一條年產5萬噸的藍馬高檔啤酒生產線，進而組建河南金星啤酒集團有限公司。

有專家預測，中國啤酒市場已進入大品牌大集團割據時代，未來幾年前10大啤酒集團將占據國內80%的啤酒市場份額。

此種世態，讓一貫敏于行的張鐵山感到必須調整金星的發展速度：以后的市場競爭，已經不再是自由競爭，開始趨向規模化集團化白熱化的壟斷競爭，這場變革對中國所有啤酒企業都是一場劫難。金星要想生存，就必須搶搭上這班船。如果把金星比作一塊石頭，市場比成大海，要想不讓石頭沉下去，唯一的辦法就是靠速度！

張鐵山果斷拍板：走出河南，參與競爭！

以1998年布局貴州安順為起點，金星接連占領高地：陜西咸陽、山西洪洞、甘肅鎮原、云南昆明、四川成都、江蘇南京、廣東中山、山東郯城、上海；在河南，金星掀起了聲勢浩大的豫啤整合行動：安陽、信陽、鄧州、內黃、周口、漯河、三門峽……八年時間里，金星獨資建設了16個分公司；而這些分公司的規模，也從最初的年產5萬噸提升到30萬噸。如今的金星，17家分公司宛如一條“巨龍”，龍頭在長三角，龍身在河南、山西、陜西、四川、甘肅、山東等處形成“幾”字形，龍尾掃向云貴廣東，連續10年在中國500多家啤酒企業中位居四強。從此金星啤酒昂首踏入了“中國制造”的殿堂！

獨辟蹊徑的狼群戰略

在金星集團會議室的墻上掛著一張特制的河南省地圖，上面用小紅旗標示著金星七個省內公司的位置，中間一面大一點的紅旗代表著鄭州總公司。六個分公司建在省與省交界處的河南一側：北有安陽內黃，東是周口鄲城，西南踞信陽潢川，南設南陽鄧州，西北占三門峽，形成了“四周拱衛鄭州”的戰略格局。

在規模擴張上，發生在20世紀90年代中期的那場國內啤酒市場瓜分浪潮為金星提供了兩種模式：收購與兼并。這不僅在當時即使現在也是一種時尚。但是金星卻獨辟蹊徑，選擇了“獨資建廠、自我復制、小步快跑”的發展路。

在戰略方向上，金星又是中國啤酒界敢于“第一個吃螃蟹的人”：放棄了進軍經濟發達啤酒銷量大的華東華南地區，選擇了西部；而西部，啤酒工業落后，貴州省三千多萬人口，一年啤酒的產量才10萬噸，人均消費啤酒3升，不到全國人均消費的十分之一。

張鐵山坦言：“一個企業的發展選擇什么樣的道路，一定要根據自己的實際情況來定，一定要有高度和廣度，一定要能促進企業長期快速穩定的發展。”

按照這種思維來研究金星當時所處的內外環境，就可發現金星的決策在中國啤酒界的確是棋高一籌。中國釀酒工業協會有關負責人曾在比較了兼并收購與獨資建廠的優劣后說道：“自建工廠可以直接運用最新設備和最新技術，比兼并一個陳舊的廠所需的投資成本更少，并更具競爭力。”這與張鐵山的“獨資建廠，一切主動權在我：能保證啤酒品質的統一；保證新廠的建設速度和規劃；保證金星企業文化、管理理念的傳播；有利于金星品牌由地域性向全國性跨越”的主張不謀而合。

而到西部去，表面看是險棋。但實際上西部是座金礦：根據鞋島理論，沒有就是有，落后的西部啤酒市場蘊藏著無限的商機；而且，西部正處于國家大開發的前夜，各省區招商引資工作如火如荼，到西部發展能享受到很多的優惠政策；還有西部各省區的啤酒企業，生產一瓶啤酒的成本和鄭州市差不多，但是它的售價卻比鄭州市高出一截，巨大的利潤，將能為金星實施“面向全國”第二步戰略意圖提供雄厚的財力支持。所以張鐵山反說，為什么不去西部，非到東南地區與啤酒巨頭拼個你死我活呢？

這種商業思維，讓金星在市場中步伐更堅實，“船身”吃水也更深。2015年，經濟下行下金星產銷量實現10%逆勢增長，互聯網+時代下，金星嘗試在品牌傳播和市場營銷方面多渠道、全方位的轉型。事實上，這跟金星徹底擺脫原有舊體制的束縛不無關系，讓金星發展后勁和活力十足。

品牌金星

2015年，張鐵山聘請“中國好舌頭”、國內知名主持人華少為金星的品牌形象代言人。無論是廣告推廣，還是產品轉型升級，張鐵山都試圖用速度來贏得這場沒有硝煙的戰爭。

“我很看好華少帶給金星在品牌成長方面的拉升作用。”張鐵山說。

“2016年是金星的品牌年、效益年，全體金星人凝聚力量，攻堅克難，我們要以創新為支點，樹立大目標，力爭大突破，挑戰不可能，實現金星夢”。張鐵山在不久前的企業年度工作總結大會上鼓舞士氣。

金星啤酒確立了2016年的市場開發目標：河南省內縣城市場占有率達60%以上，消滅空白鄉鎮，鄭州市場流通終端占有率100%，餐飲終端占有率達60%以上。

事實上，早在幾年前，金星就吸取了美國百威啤酒的管理經驗，從挑選原料到由專家小組對啤酒品味測試，共建立200道精密保質工序。這種涵蓋整個啤酒生產過程每一個細節的精細化管理，不僅能保證每批金星啤酒的口味一致性，也保證了啤酒口味的自然純正。

但同樣無須爭辯，這輝煌更與金星日復一日地用先進的理念和思想培育員工分不開。

從一開始，張鐵山就在員工中灌輸認真、負責、工作“零缺陷”的精神作為金星發展的基石與動力。張鐵山引述了兩位生化學家的研究成果來詮釋他的思路”：“人類和大猩猩、黑猩猩的DNA只有1%的差異。但就是這微不足道的1%，把人類同動物區分開來。”

張鐵山由此引申，金星有近萬名員工，幾十種產品，每天生產成千上萬件啤酒，工序復雜。每個員工，每件產品，每道工序，哪怕有0.1%的行動出現差錯，就會對產品質量造成損害。工作“零缺陷”就是要求每個員工要有在第一次就把事情完全做好的精神。張鐵山說，“在生產力的要素中，第一位是人。只有人的思想通了，你的制度才能得到徹底的貫徹。”

在金星，有過這樣一個細節：一家分公司有一段時間生產的啤酒口味不能保持一致，用儀器監測一切環節都很正常。這難壞了技術人員，但他們沒有放棄努力，日以繼夜地從原料到成品之間的240道工序一個一個地檢測品嘗，最后發現原來是天氣給他們開了個玩笑，由于天氣干旱，釀酒水源在各項可分析指標都沒有發生變化的情況下使口味有了變化。正是這嚴肅認真的精神，鍛造了金星啤酒的過硬質量。金星高管說，這也是金星啤酒從河南到西北、到西南、到華東、到華南，在如此大的跨度里，在如此多的口味中，都能占領市場的關鍵。

2016年金星的戰略方向是：為年輕人提供有特色的中檔啤酒產品，用差異化營銷策略打造城鄉三級強勢市場，三年內成為上市公司。

在2015年逆勢而上新增6條易拉罐生產線的基礎上，2016年金星全國子公司基本實現原漿啤酒產銷一體化，這既緣于對國內國際啤酒市場的信心，更緣于金星啤酒多年來積累成長形成的良好發展態勢的信心。

在營銷渠道改革中，金星一是把現階段客戶細分為流通客戶和餐飲客戶，實現精細化管理；二是注重單品大客戶開發，加大易拉罐占比；三是3月份注重對省外空白市場開發，如河北、湖北、安徽等，加大易拉罐客戶開發力度，今年6月開始全國市場布局。

2016年，金星還將投入大筆資金開發優質終端店，完成金銀銅店25000家、餐飲形象店10000家布建；掌控流通店259000家，餐飲店155000家。加強單品易拉罐大客戶招商，布建470家以上；全國客戶布建3900多家，流通經銷商1270家，餐飲經銷商2180家；打造千噸級客戶260家以上。計劃建設萬噸縣18個，5000噸縣30個，千噸鎮55個，突顯重點市場的局部影響力。

產品結構升級也是金星2016的一項重要任務。今后將側重于中高檔瓶啤及易拉罐產品的推廣，淘汰低檔次產品。在流通上將主推價位5～6元的純生產品和8～10元的原漿瓶啤，并導入純生和原漿拉罐產品。易拉罐推廣以原漿、純生、新一代系列為主；瓶裝酒推廣以20元膜包、新一代箱裝為主；新品推廣以“果園拉罐”、“泡泡啤”、“VC水”、“葡萄汁”為主，滿足不同消費者需求。

“一切成績和榮譽，對獲得者來說，都已是歷史，都要站在零的起點上重新前進，品牌效應可以積累，榮譽感不可積累。只有保持歸零心態，你才能保持創業初期的野性和激情！”張鐵山將一切歸零，開始了金星新的征程。