軍工企業績效評價與壽命結構研究

摘 要：軍工公司壽命結構中，不同的生命周期面臨著不同的治理風險，本文以軍工公司在創業期、成長期、穩定期、衰退期四個階段所具有的特點與缺陷，提出在各個階段的戰略選擇，以促進家族公司平穩過渡與發展。

關鍵詞：軍工企業 生命周期 績效評價 內部治理

軍工企業作為我國現代企業構成中的重要組成部分，對我國市場經濟的發展有著重要的作用。根據《福布斯》中文版于2013年發布的“中國現代軍工企業調查報告”顯示A股市場中軍工企業，約占據全部上市企業的30%以上。在我國軍工企業蓬勃發展的同時，也有部分企業績效考核方式不清晰，缺乏明確的績效考核體系，從而導致企業發展戰略不明晰，經營理念落后，內部運營機制陳舊導致企業走上下坡路甚至就此消聲滅跡，往往這些問題都是隨著軍工企業在生命周期的演變過程中逐步暴露出來。

一、企業生命周期理論

英國學者Edith T Pentose于1959年在《企業成長理論》一書中提出了企業生命周期的基本思想，在此基礎上美國學者蓋爾希克在提出以所有權和控制權為著眼點，將企業的生命周期分為初創期、擴展期或正規化期、成熟期三個階段。美國管理思想家伊查克·艾迪斯曾用20多年的時間著力研究企業發展、老化和衰亡的發展規律，在他著名的《企業生命周期》一書中生動形象地描繪了企業生命周期曲線，概括了企業生命周期不同階段的特征，揭示了企業生命周期的本質。艾迪思認為，企業組織每個時期的特點都非常鮮明，在企業的演變中，將會出現可預測的行為模式，在企業由一個階段向下一個階段的轉化過程中，都將面臨陣痛，通過有針對性的決策可促進企業的轉型。否則，將導致更多、更復雜的問題，影響組織的發展。艾迪思自始至終都強調可控性、靈活性這兩大因素對企業的影響。成長中的企業充滿了靈活性，但控制力卻不強；企業老化時可控性增加了，但靈活性卻也隨之減少了。在艾德思的影響下，國內管理學界將企業的生命周期分為創業期、發展期、穩定期、衰退期四個階段。

二、軍工公司生命周期

軍工公司的生命周期往往跟軍工項目開發具有密切的關聯性，因此軍工公司的生命周期必然伴隨著國家對企業控制權與經營權掌控程度的變化而變化。

1.創業期。它是指企業從創辦開始到步入緩慢成長時期。軍工公司在創業初期以軍工為單位，企業員工都來自國企內部，以國家行政資金撥付為主要資本，由國企員工共同經營，這時軍工公司中心是以完成國防軍工項目為核心，上級行政領導牢牢把控著企業的控制權與經營權，同時憑借軍工公司強大的同心力以及從業者在初創期的雄心壯志，上級部門指定的軍事訂單項目，企業的凝聚力與創造力快速增長，權力高度集中，代理成本低，契約關系簡單，管理層次少，以完成軍工項目為整體運作方向，近乎扁平化的管理方式，將整個企業文化形成以行政任務為紐帶的價值觀。這時的軍工公司較一般創業企業具有高執行力，高凝聚力的優勢，但同時行政化的管理，缺乏管理科學性與客觀性，在管理中往往主觀性成分較多。

2.發展期。這時的軍工企業隨著前期的積累，逐步邁上正軌，業績得到提升，并且具備快速發展的潛力。往往隨著企業具備一定規模后，原有的軍工創業者面臨著人員稀缺的問題，開始增加企業人手。但當企業成長到一定程度后，一方面在軍工產品的科技含量提升，成本下降，上級訂單快速增長，利潤增加，同時也逐步出現危機面臨著資金、技術、管理、人才的短缺。這個時期的主要問題是如何擴大規模、找尋企業的核心競爭力，實現資本的優化運作。此外在所有權與控制權問題上首先將面臨來自軍工中的企業內部成員對于利益與權利的需求，怎樣實現有效分割，處理企業管理者與上級部門的關系，繼續保持企業凝聚力將是軍工公司的一大難點。其次在人才問題上，由于初創期企業的主要成員為行政調動，隨著企業規模的擴大，企業管理運作的難度加大，對于人才的要求提高，開始逐步吸收來新興成員進入企業管理層。而前期企業的組織管理機制不完善，導致這種困擾難以在短時期內解決，即難以吸納足夠充分的新興人才加入軍工企業治理。

3.穩定期。企業步入穩定期后，市場增長相對穩定，企業穩定期的管理重點是完善制度、流程、質量、文化等規范、規矩和標準。穩定期分為兩個階段，第一個階段：企業從發展期的快速增長到增長放緩甚至滯脹時期。這時候企業規模穩定，產品在市場占有率上有較高份額，成本低，利潤穩定，銷售增長緩慢。如果在這個時期不能及時調整企業生產鏈，提高管理水平，找到新的利潤增長點，那么企業將進入第二階段，企業從滯脹到負增長，并逐步進入衰退期。企業在該階段面臨著眾多競爭者，隨時具有被市場淘汰，被消費者拋棄的危險，競爭優勢削弱，利潤降低，對于軍工企業而言，進入穩定期意味著軍工產品能滿足上級軍品研發的要求，而民品市場也在整體的產品市場上占據了一定的位置，進入增長緩慢階段。軍工公司內部組織結構更加復雜，治理結構日趨合理，通過建立現代的企業管理制度，企業治理權出現多元化，不在緊緊在行政上級的手中，特別是上市企業，企業所有權在一定程度上開始分散，軍工系統外的部分人員掌管著部分所有權或者經營權。隨著企業的發展傾向穩定，市場接近飽和，競爭趨向激烈，軍工企業年齡的增大，往往會導致企業創新精神的衰退，這是決定企業走向的重要時期，如果能及時進行技術創新，實現技術更新換代，提高管理水平，找準新的利潤增長點，就會使軍工企業避開衰退陷阱，進入二次發展的新階段。

4.衰退期。企業一旦進入衰退期，龐大的企業規模在這階段反而成為負擔，就會陷入利潤負增長，資本負債率高，市場占有率增長近乎停滯甚至倒退，員工紛紛跳槽，士氣低落，面對危機創業者往往高度集權，希望憑借過往經驗操控企業，導致管理水平下降，組織結構僵化，企業最終只能以退出市場收場。根據企業生命周期理論，在每個發展階段具有戰略轉折的臨界點，如果軍工企業能夠及時發現所處階段，并及時調整績效評價體系，采取果斷有效的戰略轉移措施，那么就能實現階段的平穩過渡與突破，并尋找到新的業績增長點，避開衰退陷阱，進入新的發展階段。

三、軍工公司生命周期各階段績效評價體系的選擇

根據軍工公司在其壽命結構中，各個生命周期具有不同的管理特征以及所面臨的階段困境，因此針對不同階段提出與之相適應的的戰略路線，將有利于延長軍工公司生命，使壽命結構中的成長期、穩定期延長，避免掉入企業衰退陷阱。

1.創業階段戰略選擇。創業初期，企業包含強烈的進取心，面臨的首要問題是完成軍工項目使命，應該以軍工項目的完成情況作為整個企業的績效考核核心，因此在績效工具上應該選擇結果導向的KPI評價體系，通過對關鍵指標的刪選，緊密圍繞軍工項目完成度為指向。對軍工公司選取KPI評價體系的優勢在于在軍工企業初創期，資金、人力、技術條件有限的情況下，選取一個核心業務作為公司重點突破方向，將有利于企業集中力量，憑借軍工公司初期高度凝聚的人心，實現快速突破，充分發揮企業規模小，反應快，執行力高，力量集中的特點。

2.成長階段戰略選擇。處于成長階段的軍工公司應該將管理創新的重點放在組織結構調整方面，避免企業因為軍工內部成員爭奪控制權導致企業競爭力和執行力下降，盡快將企業從創業型企業到管理型企業轉變，避免原有的高集權、高威嚴文化成為企業文化中制約發展與創新的糟粕。往往這時期管理制度的不健全成為軍工公司發展的一大陷阱。因此軍工公司需要在該階段進行制度調整，建議選取的評價工具為杜邦財務分析法，有利于從財務的角度為企業節約成本，控制開支，利于擴大再生產。軍工公司要實行產權制度創新，解決組織結構創新，必須依托通過組織成員認同的企業使命、遠景和核心價值觀，建立與之匹配的企業文化，搭建完善的組織構架，通過建立行之有效的績效管理系統、激勵系統、人力資源引進、培訓與開發系統，構建結構完整的人力資源管理系統。此外，除了內部治理結構，在產品質量上應該采取全面質量管理戰略。盡快從創業初期的小規模生產調整到規模化、標準化生產，引進先進的生產線，樹立科學的生產管理理念，不斷推進技術創新，促進產品更新換代，使產品質量盡快向一流大企業靠近。

3.穩定期戰略選擇。企業進入成熟期意味著在整個壽命結構中已經邁入最頂端，原有的核心業務已經做到極致，不再具有成長性，通常企業會實行橫向一體化或者縱向一體化，完善產業鏈延伸，或者通過兼并與收購進入新的行業，簡而言之都是為了擴展企業原有的經營范圍，擴大業績增長來源。對該時期的軍工企業而言，在績效評價工具上建議選取的評價方法為數據包絡分析法，因為數據包絡分析能夠對企業投入產出的數據進行分析，從而優化企業決策，對于投入產出比較低的項目便選擇精簡投資或者是不再投資，對于投入產出高的項目加大投資配比；同時數據包絡分析能夠讓企業的控制投入量，對于投入冗余的項目進行壓縮，這種評價方式利于軍工企業向多元化戰略轉型，軍工企業選擇與主營業務有密切關聯的相關多元化是明智的選擇。因為相關多元化一方面能與企業主營業務相關聯，減少踏入陌生行業的不適應，另一方面能集中有限資源，降低多元化風險。

4.衰退期戰略選擇。進入衰退期的軍工公司要避免陷入兩種陷阱，即放任自流與盲目投資進行資本運作，該時間段的企業應該采取的績效評估方法是平衡計分卡，即重新制定企業戰略，讓企業進行戰略轉型，避開衰退陷阱，迸發企業的新的生機與活力，企業可以制定的戰略轉型方向如下：

4.1技術創新戰略。處于衰退期的軍工公司生產技術逐步落伍，技術研發能力下降，需要實行技術創新戰略，盡快將企業從衰退期中挽救。首先需要實行企業文化再造，改變原有的保守風氣，主張勇敢革新，進行觀念上的創新，讓企業激發旺盛的生命力；其次，市場戰略創新，重新對市場進行調研評估，對消費者消費喜歡進行調查，調整目標市場定位，明確向什么樣的群體生產什么樣的產品，最后，以市場戰略為基礎，進行產品技術創新，提升產品的核心競爭力，再度領跑市場同類產品。

4.2企業再造戰略。企業再造戰略是指通過企業制度、文化、人才的全面變革，再度迸發企業的生機與活力。針對軍工公司而言，其變革范圍包含完善公司內外部相關制度、法人治理結構、產品構成與成本、企業文化、人力資源制度。通過構建全新的激勵與約束機制、內部信息溝通機制、產品生產機制、重新梳理以顧客為導向的業務流程，提高企業競爭力，擺脫企業陳舊的外在形象，呆板的內部運行機制，將企業從衰退陷阱中拉出，進入新的發展快車道。

軍工企業可以通過平衡計分卡的四個維度進行戰略的劃分，并在經營活動中予以績效考核，從而讓軍工企業的戰略及時化為行動。

參考文獻：

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