大型國企全面預算管理組織體系及評價體系構建探討

摘 要：隨著世界經濟逐步走向一體化，國有企業參與國際市場競爭的激烈程度在加大，加強全面預算管理組織體系的建設和協調機構的建設無疑是增強企業綜合實力的有效方式。目前預算管理在企業的經營過程中發揮著越來越大的作用，通過加強預算管理，能夠促使企業管理者著眼未來，提升管理的前瞻性，從而及時有效的抓住市場商機，促進企業發展。筆者將從大型國有企業預算管理的基本理論入手，適當分析當前國有企業預算管理的實際情況，并就存在的問題對國企如何構建全面預算管理組織體系和評價體系提出可行性建議，為國有企業的發展提供一些參考和借鑒。

關鍵詞：大型國企 預算管理 協調機構

隨著世界經濟一體化，企業之間的競爭程度力不斷加大，尤其是作為國民經濟命脈的國有企業，同時，同行業小企業的快速崛起對它的生存空間造成較大沖擊，如何在激烈的市場競爭中占得先機，成為了每個企業亟待解決的問題。在這種形勢下，預算管理作為企業管理控制的工具和業績評價的依據逐漸被管理層重視，但是預算管理是西方經濟發展的產物，后來通過在跨國公司使用逐步被我國企業所接受，因此在預算管理組織體系的構建上國企是需要針對企業發展實際情況重新進行構建的，需要在西方制度的基礎上對其理論進行不斷的豐富和發展才能夠最終為我所用。

一、大型國企構建全面預算管理組織體系的指導思想

1.全面預算管理要以公司戰略為基礎。任何企業都有自己的戰略規劃，戰略是企業走向成功的重要導向，而戰略導向和企業內部各種資源緊密聯系在一起，它不僅涉及企業擁有或控制的資源，還要考慮有限的資源如何配置，為自身創造更多的價值。企業實行預算管理實際是對自身未來的一種規劃，這一過程是由對未來的各種實踐進行控制來決定的，因此具有戰略性。第一，一套科學的預算管理體系應該涵蓋企業管理者的戰略思想和經營觀念，這是企業的最高管理層對于企業今后一段時間運營目標的準確定位以及經濟責任的有效約束，是企業的根本發展方針。因此在進行預算管理組織體系建設時需要圍繞企業的整體戰略目標開展預算編制、預算執行、預算監督以及預算總結等工作。第二，針對不同業務領域的企業預算管理需要體現出側重點，一般企業的戰略包含發展型、穩定行和收縮型等，戰略不同導致預算管理過程中也要有所差異，不同類型的企業或者同一企業在發展的不同階段預算的編制都要根據實際情況進行，不能生搬硬套，讓預算管理失去了應有的作用，形同虛設。

2.全面預算管理應該以市場為導向。首先，全球經濟復蘇遇到很大困難，國際權威機構對世界經濟增長預期下調，企業處在復雜多變的市場環境中，自身的發展具有較大的不確定性，在運營過程中會面臨各種風險，通過加強預算管理及時有效的發現潛在風險并采取措施進行規避，無疑是企業實現戰略目標的必然選擇。企業在預算編制過程中要充分考慮市場的不確定性，對其管理的內容作出系統和全面的安排，才能使企業在經濟新常態下保持較理想的發展形勢。如果市場的波動幅度超過了先期的預算假設，企業必須要對預算管理目標進行調整，以適應企業的發展需求，保障預算目標順利實現。其次，預算指企業一個時期的預算，并不是某一時點，它是一個滾動型概念，是連續不斷的。基于這種特性，企業在進行預算編制的過程中要充分考慮企業產品的生命周期，只有在對預算假設基礎做了充分分析的前提下，編制出的預算方案才能更貼合企業的實際情況。

3.企業預算管理要以提升經濟效益為核心。企業以價值最大化為目標，任何經濟行為都要圍繞上述目標，進行全面預算管理時，在實現戰略目標的同時，也要看預算管理是否符合提升經濟效益的根本要求。同時將市場形勢和以前年度的業績結合起來，要通過預算管理促進經濟效益在歷史的水平上有所提升。同時要要視野對外，學習同行業先進技術，并在預算編制中樹立趕超理念，這樣企業才會不斷發展壯大。本著提升經濟效益的目標，明確每個部門和每位員工的具體任務與責任目標，將企業各方面的工作都納入到提升經濟效益這個根本任務當中來。

二、大型國企預算管理組織體系的構建

預算管理體系是一種重要的企業管理控制系統，它的構建需要本著科學的原則，同時還要完善相應的組織機構以保證其正常運轉，筆者將從管理和責任兩個方面對預算管理體系的構建提出建議。

1.構建預算管理網絡。作為國有大型企業，經營范圍廣，交易量大，因此需要有強大的預算網絡作為管理職能執行的主體。企業要設立獨立的預算管理部門，以金字塔式的模式開展工作。大型企業的管理機構相對完善，可以在高層成立預算管理委員會領導整個企業的預算管理工作，同時作為預算的決策機關。在預算管理委員會下設立日常預算管理辦公室，負責整個企業的日常預算管理，同時協調好預算編制、執行、監督以及評價等各項工作。預算管理辦公室由各經營預算、專項預算（人工成本預算、投資預算等）、財務預算組成，各業務職能部門在全面預算管理委員會的領導下，按照職能歸口、業務對口原則，具體負責各項經營業務、專項業務和財務業務的預算管理工作。為了更好地說明整個企業的預算管理網絡，筆者用以下簡圖進行說明：

2.構建預算責任網絡。預算責任網絡是以企業集團的組織結構為基礎，本著高效、經濟、權責分明的原則來建立的，它是預算管理組織體系的主要組成部門，在體系中發揮著舉足輕重的作用，一般的預算責任網絡包含三個組成部分，分別是成本中心、投資中心和利潤中心。這三個中心是整個企業的運營，投資和利潤產生的單位，他被企業要求完成特定的職能，同時，這些單位的負責人被賦予了相當一部分權利，從而對該部分地區實現有效控制。預算管理的責任中心是和預算的管理網絡是密不可分的，也是企業預算管理的一項基本工作，組織結構的類型決定了責任中心的性質。無論企業采用的是哪一種預算組織結構，基層相關部門和單位都應該在上級預算管理部門的領導下，緊抓預算的編制、執行以及監督和評估過程，并及時向上級預算管理部門反應預算過程存在的問題，定期接受上級預算管理部門的檢查，相關負責人對預算工作承擔相應的責任。

三、基于全面預算管理的業績評價體系

業績評價體系作為預算管理的重要組成部分，在促進預算管理體系完善發展過程中發揮著重要的作用。很多企業仍然是采用傳統的業績評價方法，雖然表現出了很多的弊端，但在不同的歷史時期也促進了企業管理水平的提升。當前一些業內人士在傳統業績評價的基礎上提出了超越預算、經濟增加值以及平衡計分卡三種業績評價方式，在實際的運用中都取得了較好的效果。筆者建議在建立業績評價體系的過程中要充分根據企業自身的特征，在傳統評價方式的基礎上借鑒這三種新方式，建立一套適合自身特點的業績評價體系。下面對三種新的業績評價體系進行討論：

1.借鑒平衡計分卡的方法，就是把企業的長期發展目標轉化為多個短期發展目標，通過基于業務活動的預算編制過程，將其量化為預算年度目標，以此來形成業績評價指標體系。這一方法的優點就是能夠將企業的戰略目標和預算目標完整的結合在一起，避免了兩種目標不一致導致的預算失效的情況。

2.借鑒超越預算體系，能夠通過滾動預測作為目標體系和業績評價指標的實時調整和更新。超預算業績評價體系和傳統評價體系的區別在于去除了預算中固定指標的考核限制，將業績評價建立在以事后的相對改進指標為標準的基礎上。同時超預算業績評價體系的對象是團體，這里的團體實際上指的是各個戰略經營單位中相對獨立的小組，這樣的評價體系促使每個成員之間加強交流和協作，利于企業的管理和統一。但是超預算體系也存在一定的缺陷，就是針對那些非預算或者非財務的業績指標無法進行評價，只有在平衡計分卡的幫助下才能實現對其的指標評價。

3.借鑒經濟增加值的方法，這種方法有利于企業財務部門的建設和完善，能夠使用會計方式對財務發展目標進行調整，從而提升企業財會的長期價值。它采用較為單一的評價標準和長期進行規劃的EVA值，這樣有效避免了業績評價體系中最為困難的問題權重。企業各方面的決策都能夠通過經濟增加值來構建評價模型，以此來為各個經營單位和職能部門提供共同的語言，盡最大限度的消除了傳統業績評價方法中給經營單位和各個職能部門帶來的沖突和不便。

這三種業績評價模式特點各不相同，在借鑒的過程中需要企業根據自身的經營理念和戰略規劃適度采用，只有建立起符合自身實際情況的業績評價體系，才能使預算管理逐步走向合理化、規范化。

四、結語

構建全面預算管理組織體系和評價體系是大型國有企業發展過程中的必要措施，它對于實現企業的戰略目標起到重要的推動作用，不僅有利于各個部門每位員工充分對自我定位，還能夠密切各個部門之間的交流和溝通，最大限度的降低了發生沖突的幾率，有利于企業構建融洽的環境，提升企業核心競爭力。企業管理者要重視預算管理體系的構建，成立相對獨立的預算管理部門，真正讓企業日常經濟活動有規可循，有制可依。

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