成功創新領導者的勝任力模型研究

摘 要：成功創新領導者的勝任力模型是指在當前創新趨勢的推動下，擔任領導者這一角色所需要具備的能夠良好完成該職位職責進而增強企業績效的一系列要素指標的集合。Awie Vlok提出的成功創新領導的勝任力模型，分戰略家、能力構建者、組織者、成功者等4個能力結構象限，揭示了各結構象限的關系。該模型對提高領導者勝任力、提高組織績效以及社會發展都有一定啟示。

關鍵詞：勝任力 勝任力模型 創新領導者 成功

一、引言

“創新否則死亡”是湯姆彼得斯在1997年發布視頻的標題，標志著企業的創新越來越重要。創新越來越多地被公認為是企業的可持續發展和有限分化的必要戰略。創新逐漸成為一個對于領導者獲取新思維和解決方案的至關重要的能力。在這個越發復雜和充滿挑戰的世界，創新對國家、組織和個人都具有重要作用。為了指導創新，負責創新的領導者需要具備勝任力。

“勝任力”這個概念最早由哈佛大學教授戴維·麥克利蘭（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征。創新領導者的勝任力不同于以往為制定和實現業務目標所具備的能力，它是在越來越多的對組織和社會多方面創新需求的背景下引入的新的勝任力。多數對于創新性領導能力的研究似乎是有限的，也是分散的，跡象表明關于這個話題未曾出現過累積而成的連貫而清晰的知識結構。Awie Vlok以科學為基礎的南非創新研究組織為創新型領導者所做的領導力研究中提出了成功創新領導的勝任力模型。

成功創新領導者的勝任力模型是在當前創新趨勢的推動下，擔任領導這一角色所需要具備的勝任力的總和，它能夠具體指明作為創新領導者需要具備什么能力才能良好的完成該職位的職責進而增強企業績效，也是人們自我能力開發和學習的指示器。

這個模型是基于對參與創新項目的觀察者觀察到的多種勝任力的研究重組得出的，它不僅定義了一個領導者重要的參考樣本的資格，同時也提供了一個連貫的創新領導力框架結構，而非只是研究個別元素或特定的學科。這個模型為創新型領導者自己，任命創新者來推動創新的人，及給管理者提供學習和發展的人提供了一定參考價值。另外，這個模型為進一步的細化和驗證留有一定空間，有助于進一步創新學科的專業化。

二、成功創新領導者的勝任力模型

1.成功創新領導者的勝任力模型各要素分析。成功創新領導者的勝任力模型是Awie Vlok采用集成或混合研究設計通過對參與到創新項目當中的觀察者所評估的多個通用領導勝任力提煉其中被認為是創新領導成功的“關鍵”因素，進而根據意思的相似性對這些因素進行歸納重組，最后概括為含有基礎元素的4種描述性能力象限，分別是：戰略家、能力構建者、組織者、成功者（如圖1所示）。

1.1戰略家。創新領導者的戰略家的角色，是領導者在創新趨勢下認識問題、思考問題、解決問題時所要具有的高度的一個角色。任何一個領導者，在領導活動中，首先要求必須要高瞻遠矚地去思考問題，宏觀地去把握局面，全面地去掌控局勢，準確地確定組織的發展目標。任何一個組織的發展，是一種面向未來的發展，因此就需要領導者能夠站得高，能夠看得更遠，能夠把握組織的前進方向。縱觀古今中外不論是各類組織，還是區域的發展，只要是這個組織或區域發展得非常好，那么這個組織或區域的領導者一定是一個高屋建瓴的戰略家，他能夠站在同類組織的最高點，同類區域的最高點。他能夠把握組織（區域）發展的最大環境，與組織（區域）存在的最小環境，這樣就可以讓各類組織在正常的環境下游刃有余的發展。其主要特征是他能夠制定并傳達令人信服的愿景，提出思想領袖（表達的思想具有獨創性），塑造集體思維能力，具有深遠影響的決策能力，以身作則，顯示卓越的領導技能。

1.2能力構建者。能力構建者建立團隊和高影響力的網絡，有利于知識和解決方案的發展，幫助同事有更廣闊的眼界，構建一個具有創造力和創新能力蓬勃發展的環境，便于變革過程中的新思想、新觀念融入智慧資產和解決方案中。領導者致力于通過承諾促進個人成長的學習、發展、持續學習、通過知識和經驗的分享促進學習。能力構建者發展和維持由杰出復合型人才、創新性和創造力組成的團隊，便于創建和管理一個共享的知識/經驗池。其主要特征是他能夠跨越創新價值鏈的評估和管理能力，促成創新環境，促進改善、學習、發展，促進知識管理；發展和維持高績效團隊，建立和維持高影響力網絡。

1.3組織者。組織者是連接兩個內部成員關系的橋梁，是適應各種內部和外部利益相關者的需求，與同事或團隊分享見解。這種領導者需要學會傾聽、整合別人的意見，能設身處地為人著想，另外，他能夠識別在解決問題、宣傳新思想、倡議計劃等方面具有重要影響力的關鍵人物并與其建立人際關系。組織者了解經營環境和內外部動態的細節和背景，抓住新機會達成目標或主要任務，在構建組織形象和優化當前工作的影響起重要作用。其主要特征是他能夠了解相關環境，應用企業家思維，明確和令人信服的溝通者，公認的外部環境影響者。

1.4成功者。所謂成功者，必須具備領導才能。小的成功可以單槍匹馬去完成，大的成功往往需要許多人合作。任何事業的成功都需要有其他人的參與。動員其他人與你一同干某項工作時，你就跨入了領導者行列。創新領導者的成功者角色就是以交付能力而出名，往往是集中在從過程到結果或者結果本身，但通常都涉及。他/她是在設定績效目標時闡明誰做了什么并且將結論轉化為具體的可實現的輸出。這種領導是結果導向，尊重他人，不歧視，讓追隨者建立自信使其有效執行任務，創造一種構建團隊精神、社區意識的環境和相關過程，尊重創新環境。成功者提倡開放積極的溝通，為自己和他人設立高標準，誠實對待員工、同事、客戶，能夠克服變革的阻力。其主要特征是他能夠激勵他人卓越表現的能力，構建一種高績效文化，管理個人和組織績效，具備完成目標的能力。

2.模型要素關系。上述模型描述的能力象限元素之間有密切的關系，既相互獨立又相互依存。

對于一個組織來說，一個好的經營者就是其支柱，所以，在充滿機遇和挑戰的今天，成功的創新領導者素質是關鍵。領導者素質是一個主觀修養適應客觀需要的問題，是一個動態性的問題。企業所處的時代不同，面臨的任務不同，對領導者的素質要求也不同。隨著領導學的不斷發展和人們對領導實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多領導方式與領導風格。例如，丹尼爾·戈爾曼以全球2萬個職業經理人數據庫為樣本，總結了當今全球企業普遍存在的6種領導方式，即強制型領導、權威型領導、聯盟型領導、民主型領導、帶頭型領導和教練型領導。根據領導權變理論，領導方式和領導風格本身并無好壞之分。一個優秀的領導者應根據組織發展的不同階段、規模大小和管理對象，隨時調整自己的領導風格和方法。正如松下幸之助所說：“當我的員工有100名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可?！北砻魉上滦抑诮M織的不同時期分別擔任過象限1，象限2、3和象限4的角色。在這里，成功創新領導者勝任力模型的各要素與組織的發展階段相匹配，每種要素之間是相互獨立的。

美國著名心理學家麥克利蘭于1973年提出了一個著名的素質冰山模型，所謂“冰山模型”，就是將人員個體素質的不同表現表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。 其中，“冰山以上部分”包括基本知識、基本技能，是外在表現，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓來改變和發展。而“冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質和動機，是人內在的、難以測量的部分。眾所周知，知識技能的發展是作為職業人而言終身的任務，這些要素將無疑全方位地影響我們工作的結果，這也就是目前領導力發展中普遍采用的途徑。如EMBA苦訓，EDP課程等。然而，決定一個人能夠在自己崗位上具備有效、優秀行為的，還有諸多冰山下因素，這些都和領導力的發展有著重要作用。例如要做好一名能夠帶領企業推動變革的領導者，除了需要具備前瞻性的戰略眼光，了解行業需求外，他在思考時是否謹慎、是否結構化、是否邏輯性，他在工作中能否承受壓力和挫折，善于溝通，愿意員工參與管理，能否有效地說服他人，能否有影響力，他在企業文化構建上是否重視都將影響到變革的成功。由此看出，成功創新領導者的勝任力是4種能力象限的集合體。另外，素質冰山模型研究高績效人員的特質，這些特質表現為不同的行為方式，其最終目的是通過高績效特質的合理運用提高組織績效水平。更重要的一點是，勝任力模型作為組織中通用的傳達高績效的“語言”，體現組織戰略對員工行為的有效指引和聚焦，明確告知員工其所在組織的期望。雖然成功創新領導者的勝任力模型的4象限要素的描述性定義和行為方式不同，但是最終目的是一致的，就是在迫切需要創新組織和方式的今天，努力通過健全和合理運用各種適應組織發展需要的創新領導者素質來發展和審查創新領導項目，提高組織績效、促進社會發展。在這里，成功創新領導者勝任力模型的各要素之間是相互依存的。

三、結語

在管理領域，一些研究者對創新領導者所應具備的特質進行了廣泛研究，而對于創新性領導能力的研究比較零散，不能形成的連貫而清晰的結構，重點似乎是特定因素或特殊領域而不是獲得成功的一個全面系統的基礎能力。例如：趙曙明、杜娟（2007）則進行了企業經營者勝任力及測評理論研究，研究了企業經營者勝任力對選拔和任用企業經營者的重要意義。Stewart（2006）參考Eisenhardt （1989）和Spencer（1993）的理論研究框架，對英國航空、英國電信和其他公司進行調研，研究了服務行業督導這一特定崗位的勝任力模型，并對建立的勝任力模型進行了在實踐中進行了驗證。清華大學張德、魏軍（2005）通過對國內多家商業銀行的調研，利用團體焦點訪談法、關鍵行為事件法，以及多元統計分析方法和勝任力評價法，對客戶經理勝任力模型進行了深入研究，得出商業銀行客戶經理勝任力結構模型。我們認為，Awie Vlok從以科學為基礎的南非創新研究組織中提出了創新型領導者的勝任力模型給研究提出了新視角，也為當今社會發展帶來了新的源動力，對個人、組織、社會都起到重要作用。

首先，成功創新領導的勝任力模型是來自實踐中觀察到的成功的創新領導者的能力的集合，它能夠作為領導者的發展評估框架，從而來識別一個優秀的創新領導者。同時，這個模型也是個人進行職業生涯規劃的基礎，為個人未來勝任某職位打下堅實基礎。

其次，自2001年亞太經合組織人力資源能力建設高峰會議召開以來，人力資源能力建設的問題得到了日益深入的關注和思考，勝任力模型也成了人力資源管理圈里的流行語，成了人力資源管理最不可或缺的工具之一。人力資源又稱勞動力資源或勞動力，是指能夠推動整個經濟和社會發展、具有勞動能力的人口總和。經濟學把為了創造物質財富而投入于生產活動中的一切要素通稱為資源，包括人力資源、物力資源、財力資源、信息資源、時間資源等，其中人力資源是一切資源中最寶貴的資源，是第一資源。人力資源包括數量和質量兩個方面。通常來說，人力資源的數量為具有勞動能力的人口數量，其質量指經濟活動人口具有的體質、文化知識和勞動技能水平。在現代科學技術飛躍發展的情況下，經濟發展主要靠經濟活動人口素質的提高，隨著生產中廣泛應用現代科學技術，人力資源的質量在經濟發展中將起著愈來愈重要的作用。因此，成功創新領導的勝任力模型的發展對人力資源質量的提高起到關鍵作用。在我國自主創新環境下，提高人力資源質量的關鍵就是人才的綜合素質和能力的提高，成功創新領導的勝任力模型正是應這樣的需求建立適合當前發展的一個領導者勝任力框架結構，使領導者及管理者能夠用創新的思維理念、工作方法應對各種機遇和挑戰。

再有，創新領導的勝任力模型與人力資源管理的結合，能做到有效配置組織各種資源、整合人力資源各種功能，有效實現領導人才選拔、績效考核、薪酬管理、員工培訓與發展等人力資源管理工作目標。作為人力資源管理工作的通用工具和方法，基于成功創新領導的勝任力模型的人力資源管理能有效地幫助組織不斷提升管理效能，給組織帶來最大價值。因此，對各行各業來說，該勝任力模型是21世紀一個非常重要的工作發展體系，它正在迅速成為本世紀工作發展的標準和業績管理標準，進而對整個社會的發展起到指導作用。

此外，成功創新領導的勝任力模型研究中解決了以往研究中相關概念的知識缺口的問題，同時滿足了創新領導者和實踐者在創新領域識別領導者的領導力的迫切需求。

當然，該模型也有不足之處。如研究創新領導者的樣本量相對較小，使用的特定組織也是的研究結果的推廣有一定局限，應在其他類似組織研究中進一步驗證。為了使成功創新領導者的勝任力模型更優化，需要進一步擴大研究范圍，增加樣本量，比較各組織參數異同，歸納總結出可以普遍應用的成功創新領導者的勝任力模型。

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