“互聯網+”時代的變化特征

信息技術正在以前所未有的廣度和深度加快推進生產方式、發展模式的深刻變革，尤其會給傳統產業的發展方式帶來顛覆性、革命性的影響。從某種程度上來說，“互聯網+”正在成為一種大趨勢。商業形態的變化推動了商業模式的變化，又直接影響了企業管理的進化和轉型。在很多領域，凡是沒有在移動端布局的企業以后基本上會死掉。只有盡早發現變化、擁抱變化，盡早啟動“互聯網+”，才能先發制人，免遭社會淘汰。

一、互聯網發展概述

自1969年互聯網發明以來，互聯網的發展日新月異。其發展可大致劃分為三個階段：

第一個階段（20世紀90年代）是以門戶為特征的Yahoo！和Google時代，整合全球的信息，消費者在這個階段扮演的是信息接收者的角色，是單向的人找信息的階段。

第二個階段（21世紀00年代）是以社交為特征的YouTube、Facebook、Twitter、新浪微博、人人網時代，連接人與人，消費者在這個階段扮演的是信息生產者的角色，可以進行雙向的分享和互動。

第三個階段（始于2011年）是以SoLoMo（社交+本地化+移動）為特征的時代，這個時代正在開啟。

進入3G時代以后，wifi開始普及，絕大多數手機用戶，愿意的話隨時可以永遠在線。移動互聯網便是“任何人、任何物、任何時間、任何地點，永遠在線、隨時互動”。而2011年隨著手機硬件成本全面降低，千元Android智能機開始普及，智能手機用戶大規模增長。據 eMarketer 調研數據顯示，2014 年我國智能手機用戶達5.19 億，未來中國智能手機用戶數將繼續增長，預計到 2018 年我國智能手機用戶數將超過 7 億（見圖1）。中國智能手機用戶的巨大規模為移動互聯時代的到來提供了基礎。

二、“互聯網+”時代消費形態的變化特征

移動浪潮來襲，當每臺設備都能連接網絡，人和設備之間，設備和設備之間的通信全部連接在一起，“互聯網+”有了更廣闊的空間。移動技術和社交網絡的合力將最終改變商業、工業及整個世界的經濟。在移動互聯的新時代，消費形態發生了根本的變化，主要表現為：

在線化。從使用時間的長短來看，現在的人除了睡覺，幾乎16個小時跟移動端在一起，比PC端多出數倍的使用時間。據Edison Research調研數據顯示，87.1%的18～24歲年輕人手機從未離開他們身邊，八成的年輕人每天醒來之后第一件事就是拿起手機，有六成年輕人認為接下來的5年里，任何事都可以在手機上完成（見圖2）。

高頻率的在線加快了消費者得到各種信息的速度，時效性更強，信息量更大。在線化對傳統企業產生天翻地覆的影響，包括工作的在線化、傳統的層級信息傳遞轉化為網絡狀;營銷的在線化，沖擊了實體銷售渠道，社會化營銷成為重要的營銷方式;技術開發的在線化，眾籌、眾包等新興技術開發方式取代實驗室開發方式……

碎片化。由于消費者接收信息非常方便，時間被移動互聯網碎片化;完整的閱讀、系統的傳播等方式也被移動互聯網碎片化;用戶也會因為微信群里或網站上別人對某產品的評價而改變購買決策，以往完整的清單式購買也被拆解得七零八落。碎片化也無時無刻影響著傳統企業和PC互聯網的新興企業，源自需求、互聯網流量以及消費者的時間被移動互聯網分解得支離破碎，社群營銷悄然興起，小而美的品牌也有足夠的生存空間，更為細分的市場出現，新的品牌定位法取代傳統品牌定位法……

個性化。在互聯網時代，消費者不僅能夠提出自己的想法，而且會召集一批朋友一起影響到企業的需求決策。移動互聯網推動所謂的“長尾經濟”出現，即需求和銷量不高的產品也會占據相當高的市場份額，甚至可以和主流產品的市場份額相抗衡。由于個性化產品的出現，精準管理和柔性生產顯得特別重要。由于個性化的需求，針對細分群體開展的創客實驗、社群共同研發等也得到蓬勃發展。有了“互聯網+”，企業能從線上獲得消費者快速變化的需求，能快速探索、研究、發現消費者的改變，能與消費者互動并讓消費者參與產品研發。

去中心化。當移動互聯網的屬性映射到企業內部時，每一個工作群體都能夠自我管理、自我成長，每一個創客團隊都能夠根據市場直接開發，直接對接外部資源時，企業將不存在“中心”。當企業客戶或消費者三五成群地成為一個個碎片化的社群，品牌的口碑在社群之間流動，節點和節點之間的傳播速度加快，影響力趨強，品牌也將不存在中心。去中心化導致節點比中心更重要，去中心化重新構建產品和消費者的關系，重新構建傳統的商業模式、產品戰略、傳播策略以及企業的組織結構，改變現實的商業規則，驅動商業形態和社會經濟的變化。

去中介化。在移動互聯網和社交網絡時代，信息的獲取不再依賴于廣告、宣傳、軟文或者平臺，直接通過社交網絡的“推薦”就能完成許多事情。去中介化的趨勢和力量深刻地改變了傳統的交易模式，當用戶和企業之間的溝通愈加便捷、直接和低成本時，營銷傳播的方式必然發生劇變，企業的生產組織模式也將不再一樣。

三、“互聯網+”時代企業管理的變化特征

在移動互聯時代，當消費者呈現在線化、碎片化、個性化、去中心化、去中介化等特征時，企業的商業模式、盈利方式也會隨之發生改變，同時也會影響企業管理的進化和轉型。總的來說，在“互聯網+”時代，企業管理發生了如下的變化：

層級與扁平。傳統管理組織采用“正三角”金字塔式的管理模式，員工在最下邊，逐層往上，頂層是最高管理者，在這種模式下，信息決策和傳達的速度都很慢。但在移動互聯時代，“正三角”金字塔式的組織結構已經不能適應用戶的個性需求。如果還是采用一層層上報，一層層下達的模式，要第一時間了解用戶的需求，第一時間滿足和創造消費者需求，結果只能是：黃花菜都涼了。在移動互聯時代，我們要采用新的“正三角”金字塔式的管理模式，將以前最底層的包括營銷、研發、制造等人員直接和用戶聯系，直接了解用戶需求，馬上為用戶做出判斷。這時，企業在“互聯網+”進化之后，更加科學、節點閉環的網狀結構應運而生，即高度扁平化、點與點之間相連，與消費個性化的需求達到融合。蘋果、Facebook等世界頂尖企業正是采用了這種扁平化管理模式，才通過不斷創新獲得巨大成功。

控制與自主。傳統管理采用嚴格的工作時間，采用層級化、KPI考核等管理制度，但是在移動互聯網時代，當信息不是壁壘，當一線比上層更能洞察需求，當一線更能敏銳察覺市場變化，當一線已經能夠吸納用戶參與全流程，傳統的分工、流程、科層、考核將束縛人才的手腳，人才需要更多的平臺和機會。正在轉型的領先企業也一直用新的管理體系來提高對互聯網的適用性，比如由于市場變化太快沒有辦法設定KPI，新興的互聯網企業取消KPI考核，而將不斷變化的客戶體驗作為重要的考核指標。移動互聯網造就了個人能力的崛起，與客戶連接的順暢，在“互聯網+”進程中的企業應倡行“自由與責任”的文化，給人才以自主，給員工廣闊的空間。

雇員與合伙。移動互聯時代，不確定性需要人才去感悟，新模式需要人才去試錯，信息導致人才更大賦權，于是傳統企業的生死存亡問題已經落腳在創新和轉型之上，而創新和轉型歸根到底變成人才的問題——年薪制、聘用職業經理人是否能夠攏住人才，是否事業合伙制才能凝聚人才？傳統的戰略決定組織，組織跟隨戰略，人力資源適配組織，現在是否需要組織來適應人才——雇員或許在未來僅僅是一小部分，更多的是平臺上的股東制、合伙人制，才能讓組織更適于移動互聯網時代的人才。

體系與歸零。因為互聯網的開放、平等、協作、共享、去中心，讓每個人的欲望、激情、活力、創造性得到最大程度發揮，組織才會快速形成想法，把想法變成產品，把產品變成商業模式，然后快速長大。互 聯網思維帶來了小人物不斷戰勝大人物的現象，這一過程充滿了顛覆與被顛覆。但這一切都與傳統的管理格格不入，新的管理需要企業在分工、職能、流程和體系上進行新調整。推動“互聯網+”，如果一切不歸零重來，或許轉型之路僅僅是一場打著革命旗幟的改良活動而已。

共享與保護。傳統的企業通過專利、版權、商標來控制和保護專有資源，鼓勵和保護創新，而互聯網卻產生了一種新的知識產權經濟學。正是因為有了安卓操作系統的知識產權共享，才會有那么多的小米粉絲沒日沒夜地共同開發新的MIUI;正因為有了知識共享，知乎上才有那么多的知識創造者。知乎在眾包書籍的項目中，在保護產權和共享中尋找到一個共同點——讓所有人貢獻內容，這些內容可以共享;集結成書之后，生產者都具有知識產權。這才是“互聯網+”所要認真對待的。新的商業模式和傳統商業模式最大的區別在于：傳統商業模式將顧客鎖定在某處，禁止移動;而新的商業模式允許顧客產生內容，成為商業的救世主，然后反過來去管理好他們。

結構與裂變。移動互聯網變革并非簡單地改變營銷渠道或者品牌建構方式，因為移動互聯網的信息機制變化，所以首先要改變的應該是人的分工和協作方式，即組織結構方式。如果轉型僅僅是基于營銷方式、品牌方式、促銷方式等一些表層的變化，而沒有整個結構的裂變，那么任何企業轉型、產業轉型都是鏡花水月。但是，傳統企業要改造成一個適應互聯網的機制非常困難，誰都不愿意放棄已經很舒服的模式，去自宮、去自殺重生。

分工與協作。現有的傳統企業管理都是基于傳統的經濟模式，從小作坊到工業化，從泰勒的科學管理到福特的汽車生產流水線。但移動浪潮時代到來，平等、協作成為新的管理方式，這種模式會導致中小企業更有效率。這種模式造成了傳統大公司形態的轉型，或許需要聚焦在核心模塊，讓其他的模塊和社會上更有效率的中小企業分享合作，或許內外部產生協作的新機制。未來，企業科層制將消失，一個大規模協作的組織方式及新的管理將重新構建體系。未來，企業邊界將消失，企業將成為平臺型的企業。

個性與規模。傳統的科學管理以提高生產效率為目的，采用大規模生產，將產品成本盡可能降低，但是，互聯網催化了消費者個性需求的出現，消費者不滿足于企業提供的規模化產品，消費者有了更多的個性化需求。消費者參與到設計、生產甚至銷售環節，把此當作一個體驗，企業也將此當作一個新的核心競爭力和競爭優勢。未來“互聯網+”的產品或許是“樂高”式積木生產，通過不同的模塊組裝成不同的產品。