中國跨國企業跨文化管理面臨的問題及對策研究

[摘 要] 當前越來越多的中國企業隨著 “一帶一路”策略的深入實施，紛紛進行國際經營，跨文化管理逐漸成為跨國企業運營中的核心焦點之一。文章以中興通訊的國際化進程為例，通過對中興通訊在這一過程中的跨文化管理舉措及其存在的問題的分析，討論了解決中國跨國企業跨文化管理問題的方法，為中國企業走向國際，適應國際競爭環境提供了有益的啟示。

[關鍵詞] 中國跨國企業；跨文化管理；中興通訊；對策研究

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 21. 042

[中圖分類號] F270.0 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）21- 0091- 03

1 前 言

隨著經濟全球化的加速，在全球范圍內拓展市場、進行資源最優配置已成為全球化進程的必然趨勢。越來越多的企業順應“一帶一路”戰略跨出國門。2014年，中國對外直接投資增長14.1%，高達1 029億美元，而中國吸引外資僅增長1.7%，為1 196億美元，今后兩年，中國對外直接投資將超越吸引外資數額。

在全球化浪潮下，隨著國際經濟貿易的日漸頻繁，跨文化管理問題快速升溫。不同的文化在各國各行各業的接觸中相互沖擊和融合。我國企業紛繁走向國際，進行國際性競爭，意味著管理層在進行企業管理時，必須處理文化差別爆發的各種矛盾，跨文化管理的成功與否關系到企業環球運營的成敗。為此，我們提出了一個重要的課題：企業如何減少文化差異、防止文化沖突，從而有效地實施跨文化管理，為中國跨國企業的跨國經營提供一定的理論基礎和實踐依據。

2 中興通訊背景分析

2.1 中興通訊簡介

1985年，中興通訊在深圳成立。1997年，中興通訊在深圳證券交易所上市。2004年12月，中興通訊作為中國內地首家A股上市公司在香港成功上市。作為在香港和深圳兩地上市的大型通信制造業公司，中興通訊不斷地堅持以技術創新為客戶創造價值，幫助客戶實現持續贏利。仰仗在運營商網絡產品、終端產品、電信軟件產品等領域的實力，中興通訊已成為中國最大的通信設施上市公司，并成功進入國際市場，為全球160多個國家和地區的客戶提供技術產品與服務。2014年中興通訊實現營業收入814.7億元人民幣，凈利潤26.3億元人民幣。

不同于競爭者中興通訊的“狼性文化”，中興信奉的是一種“牛文化”。中興創始人侯為貴將歷史帝王的治國方法，運用到企業經營中，“不偏之謂中，不易之謂庸”，“扣其兩端，允執其中”。中興推崇“溫情文化”，即讓企業擁有一個寬松和人性化的環境，注重尊重和寬容員工，善待員工，即使是董事長也不輕易將自己想法強加到全公司頭上，在公司上下貫徹以和為貴。這為中興20年的成功奠定了基礎。

2.2 中興通訊的國際化步伐

中興通訊國際化從1995年開始，歷經20余年的風雨。目前，中興通訊的產品已經成功在全球160個國家和地區的市場進行廣泛銷售。縱覽中興通訊進行國際化經營的歷史，中興采取了“先易后難”的方式，以防止與行業領頭的跨國通訊廠商的正面交鋒，首先從中國周邊的發展中國家開始，逐漸擴展到非洲、拉丁美洲，再逐步滲入到東歐、西歐和美國。在持續十幾年的跨國經營歷程中，中興通訊主要歷經了“四個階段”：海外探索期（1995-1997年），市場鋪墊期（1998-2001），全面推進期（2002-2004）和全球決戰期（2005年至今）。

雖然經歷過全球金融危機、歐債危機等不利經濟環境，2012年中興全年出現了28.41億元的巨虧，但是自2013年以來， 在 4G 網絡部署和國家寬帶提速背景下，通過對無線、傳輸和寬帶，對智能管道、云計算、大數據、物聯網及智慧城市的關注度及投入日益提升，中興財務業績逐漸好轉，營業收入達到814.7億元，其中50.19%來自海外市場，海外市場，特別是歐美大洋洲已經成為中興的最主要市場之一。

3 中興通訊跨文化治理現狀與問題

3.1 中興通訊跨文化管理現狀

中興通訊在實施跨文化管理方面，主要堅持本地化策略，包括管理本地化、員工本地化、合作伙伴本地化和研發本地化等。

中興通訊實行全球化經營的策略，其產品己經銷售于全球多個國家和地區。經過十幾年的努力，中興通訊已經發展為一個全球化公司。中興通訊提出了“全球成就源自本地智慧”的運營理念，開拓海外市場時始終堅持人才的“本土化”，同時以國內的派遣為輔，這不僅提高了海外銷量，而且加強了控制對海外市場。在海外，中興通訊的本地員工比例已占到70%，在印度德里等分公司甚至達到90%。目前，中興通訊在全球設立了107個分支機構，在美國、法國、瑞典、印度、中國等地設有18個研發機構，這不僅加深了中興通訊對本地市場的了解，而且因“提供就業”而取得了所在國政府的歡迎，穩定和擴大了海外業務。

中興通訊在全球建立了一流的培訓體系，對全球員工進行多領域專業知識的培訓，而當地員工也獲得了專業的技術培訓，為當地培養技術人員。目前，中興通訊擁有一支全球性的培訓中心網絡，在世界各地都建立了培訓中心，海外培訓中心已達15個，這將提高中興通訊在該地區提供高質量培訓方面的能力。

3.2 中興通訊存在的跨文化管理問題

中興通訊在進行跨文化管理的過程當中，雖然取得了較大的成就，但仍然遇到了巨大的挑戰，主要面臨以下問題：

中興通訊沒有整合成新的共同價值觀。目前中興通訊的跨文化管理策略是文化規避策略，即選擇性無視不同文化之間的不同之處，導致中興通訊沒有整合不同文化形成新的共同價值觀。中興通訊尊重不同的文化習俗，但是允許多元組織文化的存在，將對企業的跨國經營造成危害：企業在跨出國門前所制定的戰略難以在新環境中推行；無法使員工擁有共同價值觀和目標，既提高企業的管理成本，降低管理效率；也會使組織的行為無序，導致組織結構破碎甚至解體。

中興通訊的跨文化培訓的體系和內容過于單一和理論化，效果并不好。中興通訊往往請專家以講課方法講解他國文化的要義，引導員工閱讀東道國文化的有關資料，這些認識都比較膚淺，了解的淺薄、理解的錯誤常常打擊了初臨他國的中興通訊員工的積極性。單一性跨文化培訓的后果便是外派人員積極性受到打擊，并且容易和本地員工發生文化沖突和文化冷戰，對公司本土化經營帶來不利影響。

在跨文化管理的員工激勵方面，中興通訊也存在著不足之處：在薪金福利上的“同工不同酬”使其產生了較為強烈的內部的不公平感。在中興通訊駐西歐發達國家的機構和業務工作地，本地員工的薪金和福利待遇大大高于國內派駐員工，而在非洲等不發達地區則是相反的狀況。雖然這與不同國家有著不同勞動法規和不同文化觀念有關，但是事實上的“同工不同酬”會在一定程度上打擊外派或本地員工的積極性，影響工作效率。

4 中興通訊克服跨文化管理障礙的對策分析

4.1 構建共同價值觀

企業的核心價值觀一旦被全體員工認同，它就會對員工的思維和行為模式產生積極的影響。

為了減少多元文化帶來的危害，中興通訊對共同價值觀的構建是十分必要的。中興通訊絕不僅僅要對對方的文化表示尊重，還要在此基礎上，找到不同文化的結合點，在企業逐漸建立起具有共同價值觀的企業文化。

具體來說，中興通訊的組織結構使員工依照企業的宗旨不斷地進行著組織行為互動；另一方面，通過組織各種活動，包括文化體育活動等，企業可以增加員工在更大空間和更長時間范圍內進行文化的溝通，進而形成更大范圍的文化互動。第三，將組織行為中適合制度化的部分，通過聽證形式，把企業的管理哲學轉變為可以指導實際的手段和制度，從而形成不同文化背景下的中興員工都能接受的共同的價值觀。

4.2 豐富跨文化培訓體系

中興通訊只注重文化教育的單一的跨文化培訓體系對跨文化管理具有較大的危害，中興通訊可以通過豐富跨文化培訓的體系將不同背景的員工集中在一起進行專門培訓，進一步加強他們適應不同文化環境的能力。主要包括以下幾種方式：

（1）環境模擬：利用各種手段在不同角度模擬東道國的文化環境，甚至讓員工直接在東道國生活學習一段時間。讓員工面對差異文化環境中可能存在的困難，讓員工學會應對這些困難的辦法，提高自己的適應能力。

（2）跨文化研討：通過交流會的形式，鼓勵員工討論東道國文化的內涵及其對員工的思維和工作的影響。這種培訓方法可以促進員工主動熟悉東道國文化，培養他們處理不同文化的沖突的能力。

（3）語言培訓：語言是文化的重要組成部分之一，語言學習是提高對差異文化適應能力的一條最有效的途徑。語言培訓不僅可使員工了解語言溝通技巧，還能使他們熟悉東道國特殊的表達方式，如手勢、符號和禮節等，增強員工與來自東道國的人員有效接觸的機會。

4.3 完善全球薪酬體系

中興通訊薪酬制度的首要原則是保證公平公正。一方面，保持中興通訊全球報酬制度的相對穩定；另一方面，考慮到不同地方人力資源市場的現實，綜合兩者后，適宜采取以下方式減少“同工不同酬”現象。

（1）改進平衡表法。在平衡表中，在母國工作的員工支出主要有個人所得稅、產品與服務支出等。在東道國和母國之間，當這些要素出現差別的時候，公司就應該對這部分差別進行補償。在基本工資方面，外派員工基本工資既能參考在母國工作的員工的平均工資水平，也能參考東道國勞動力市場的工資水平。

（2）薪酬當地化。進行多國經營的跨國企業，選聘的東道國人員應該擔任子公司管理層，經理在集團內部基本沒有機會進行流動，這表示他們的薪酬既能依照國別的標準進行支付，也能依照其所在地的工資標準設計薪酬制度。

（3）崗位定薪，競聘上崗，崗位要與績效和薪酬匹配一致。跨國公司應該重視建立一支國際化的員工隊伍，不管將經理人任命在何處，都應該付出相同的基本工資，采取競聘上崗方式。

（4）加強溝通。個別崗位有可能會出現“同工不同酬”現象，這就需要通過充分的溝通讓員工充分了解差異的具體原因，盡力減少“同工不同酬”的危害，加強員工的積極性。

5 結 語

隨著經濟的全球化，跨國經營給企業提供了巨大的機遇。中國跨國企業也紛紛“走出去”，然而企業國際化有一個由淺入深的進程，與發達國家的跨國企業相比還有很大的差距，中國企業成為跨國企業還需要的管理國際化公司的模式、流程及運營的經驗，要求企業必須深入地探討與實踐在不同文化背景下的管理。中興通訊的案例分析表明，企業應該在不同文化環境中努力完成中華民族文化與東道國文化的交融，通過共同的價值標準，凝聚不同文化背景的各國員工，實現高效的合作。除此之外，在薪酬體系設計、跨文化培訓等人力資源模塊的改善也是中國跨國企業努力的方向。只有找到適合中國跨國企業跨文化管理的模式，才能讓中國跨國企業在邁出國際化門檻以后，走得更遠。

主要參考文獻

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