互聯網約車平臺盈利模式研究

[摘 要] 隨著互聯網技術和共享經濟的發展，大量的網約車運營平臺涌現出來，為乘客提供了多樣化便捷出行服務的同時，互相之間的競爭也越發激烈，但是網約車平臺的盈利模式和未來的發展方向目前還處于一個探索階段。通過利用價值鏈分析和麥肯錫5Cs模型來研究探索，發現網約車平臺努力在市場中爭取的贏利點是客戶資源和數據資源。運營商們前期通過提供差異化的服務和紅利補貼不斷進行原始的客戶和數據積累，之后他們會利用這些累積的資源通過攫取、創造和合作三種途徑獲取巨額利潤。

[關鍵詞] 盈利模式；價值鏈分析；5Cs盈利模型；互聯網約車；出行服務

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 23. 078

[中圖分類號] F713.36 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）23- 0140- 04

1 引 言

“共享經濟”（又稱為合作式消費），是一種基于點對點共享物品和服務的混合商業模式，自2008年率先興起于美國，以分享個人閑置房屋、車輛、個人時間、技能等資源為主要形式，當前由于Uber公司、Airbnb公司、Taskrabbit公司等一批明星代表企業的迅速崛起，吸引了市場的廣泛關注，被認為是引領全球經濟未來發展最具潛力的創新經濟模式[1-3]。

在我國，伴隨著共享經濟思潮的影響，大量的網約車平臺成長起來，市場競爭也變得越來越激烈。主要運營商們為了攫取更大市場份額，掀起了一輪又一輪的燒錢大戰。為什么這些利潤趨向行的企業會不斷做出這種不理智的行為？近來，網約車運營平臺的盈利模式成為人們熱議的話題，但是在這方面的系統性研究還比較少，這個問題仍然處于探索階段。

盈利模式是對企業經營要素進行價值識別和管理，在經營要素中找到盈利機會，即探求企業利潤來源、生產過程以及產出方式的系統方法。還有觀點認為，它是企業通過自身以及相關利益者資源的整合并形成的一種實現價值創造、價值獲取、利益分配的組織機制及商業架構。

斯萊沃斯基在《發現利潤區》中提出盈利模式主要關注客戶選擇，價值獲取，戰略控制和業務范圍等四緯度的定位問題，成功的盈利模式就是引導和保障企業能夠持續地賺取超額利潤并及時更新的機制，現有研究著重從戰略定位商業決策的角度討論企業盈利模式[4]。后來，亞德里安·斯萊沃斯基和大衛·莫里森等人在 1999 年合著的《利潤模式》一書，該書總結并闡述了 30 種盈利模式，利潤模式，并將其分為七類，分別是價值鏈模式、知識模式、客戶模式、產品模式、渠道模式、組織模式和巨型模式，并提出企業若想處于行業的利潤區間，實現長期盈利，就必須隨著行業環境的變化調整自己的盈利模式[5]。

戰略專家邁克爾·波特（1997）提出的價值鏈概念，其認為相同行業的每一個企業都處在價值鏈的一個特定環節，企業效率和競爭優勢的提高有賴于有效組合和優化其價值活動，企業在商業競爭的優勢地位有賴于成功的價值鏈設計；價值鏈中的每一個環節都為產品或服務增加價值，價值鏈上的每一項價值活動都會對企業收益造成影響[6]。

如今， 大數據時代的企業競爭，在智能連接設備取得巨大發展的條件下，已經從根本被重塑了。強大數據資源的價值體現在挖掘過程中，企業傳統業務的功能正在被重組并具有新的功能[7-8]。在這種情況下，價值鏈進一步發展并被賦予了新的內涵。

筆者發現網約車服務行業具有一系列引人注目的新時代的特點。在本文中，首先總結和分析網約車運營商的發展歷程與運作模式，然后結合邁克爾·波特的價值鏈的新理論來研究其利潤路徑，并使用5Cs模型來研究其可能的盈利模式，最后我們討論了未來的可能會出現的一些新的商業模式。

2 我國互聯網約車服務的發展

互聯網約車服務已成為城市地區出行的重要方式。自2006年以來，第一個專業租車網站成立，中國的網約車出行服務行業經歷了從“線下重資產+線上服務”到“互聯網+分享經濟（輕資產+服務至上）”的轉變。使用場景也從PC（個人電腦） 過渡到移動終端。各種類型的網約車服務一個接一個出現，如“出租車叫車服務”、“順風車服務”、“專車服務”等。

用戶需求的快速增長和線上線下資本的大量介入，使得網約車平臺成為整個汽車服務市場中最耀眼的一顆明星， 并占據了絕對領先地位。

互聯網約車服務給人們的出行體驗帶來了巨大的變化，為用戶提供了更加舒適和高效的出行方式。一方面，對乘客來說，它能多方位提升出行的舒適感和出行體驗。另一方面，它在處理交通供給和需求的平衡方面扮演著一個重要的角色。司機使用在線應用程序的主要原因平臺上具有足夠的客戶資源，乘客選擇服務主要由于價格優惠和便捷。網約車服務市場充滿了激烈的競爭，現在已經成為一個“紅海”。數以百計的公司已經在中國市場上涌現出來。國內主要運營商有滴滴、Uber、神州和易到用車。各大運營平臺正積極開拓市場，擴大市場份額，滴滴在全國60個城市開設了業務，并將擴展到三、四線城市。

專車運營模式是由車輛來源、駕駛員來源、生產要素組合方式以及接單機制4個方面組成。由于車輛是出行供需的結合點，因此，專車運營模式中車輛來源是駕駛員來源、生產要素組合方式以及接單機制的先決條件，組合構成了專車的不同運營模式。

國內專車平臺使用車輛主要有3 種來源：專車自有車輛、租賃公司車輛以及私家車（包括掛靠在租賃公司的私家車）。國內專車平臺駕駛員來源有3 種：專車平臺駕駛員、勞務公司駕駛員（包括掛靠在勞務公司的私家車主）、私家車主。根據不同專車平臺，將車輛和駕駛員等生產要素的組合分為3 種：私家車搭配私家車主、租賃公司車輛搭配勞務公司駕駛員以及平臺自有車輛搭配平臺駕駛員。國內走在發展前列的專車平臺所采用的組合：私家車+私家車主、租賃公司車輛+勞務公司駕駛員、平臺自有車輛+平臺駕駛員 。

網約車服務是乘客通過手機里面的應用程序（叫車軟件）來呼叫城市內用車服務的，叫車軟件是一個訂單應用程序，它運行在遠程設備（手機）上，設置在客戶端和服務器端。顧客通過使用應用程序提交需求，平臺收集需求，與此同時司機還提供實時的供車信息給平臺。然后，這個平臺收集和整合兩方面的所有信息，進行最佳匹配，最后分配供應給客戶。在服務結束時，他們將使用電子支付手段完成交易。

3 盈利路徑

在波特的價值鏈中基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等。網約車運營商的價值鏈有別于傳統企業的價值鏈，并沒有生產產品的相關活動。從網約車運營商的發展歷程、組織結構、運作模式和競爭戰略研究的總結分析中，可以得出結論，數據和用戶資源是運營平臺的最終的利潤點，它們的盈利路徑包含有三個階段。

3.1 通過競爭完成跑馬圈地

打車軟件血拼不僅是為了打壓對方，更重要的是占據市場份額，先行壟斷從而排擠新興對手，擴大市場份額的同時保存市場份額才能真正在競爭中獲利。

3.2 培養用戶的支付習慣，留住用戶，積累數據和客戶資源

互聯網企業市場主流廠商試圖通過構建支付場景的方式來培養用戶的支付習慣，并逐步擴大用戶范圍。打車軟件作為互聯網企業探索服務業行業“O2O”先行領域，其根本在于擴大網上移動支付的影響力，增強用戶粘性，拓展相關業務與建立有效的商業模式，同時有針對性地提升用戶體驗與滿意度才能真正挽留住用戶。個人認為，打車軟件值得各種投資方斥資，最重要的原因是，他們正在做的是，移動互聯網行業，最原始的數據積累。資本主義的發展，一開始同樣依靠著“原始的資本積累”。移動互聯網行業，現階段技術水平決定，誰能更有效更準確的，將一條條位置信息、流量數據，還原成為對一個人行為的描述，誰就有話語權。為了做到這點，需要乘客與司機的基本數據，在大數據時代掌握消費者終端數據就掌握了市場。目前通過競爭累積用戶，然后收集數據，通過這些數據可以分析人的很多消費習慣和生活方式。

3.3 挖掘數據信息價值和用戶資源價值

在使用打車軟件的同時，軟件會記錄乘客的打車起點和終點，然后匯總每一個人的信息，通過大數據的采集，平臺能夠收集用戶地理定位信息，補上即時定位信息這個短板之后，就會對用戶信息掌握程度又上一個巨大的臺階。分析數據，有了這些數據，互聯網廠商就可以分析乘客的消費行為以及常用出行路線。可能會繪制成城市的精確的商業圖。商業地產與商業住宅的規劃咨詢。打車軟件可以提供全國主要城市的實時路況服務，目前，很多打車軟件也開始和地圖商合作。

打車軟件所收集的大量數據資源與用戶信息存在兩方價值：其一是完善打車軟件自身的產品服務，鎖定忠誠用戶從而提供針對性服務；其二是向商圈、政府等提供交通路況信息，實現交通的動態化檢測。城市規劃和道路交通。如果客戶粘性足夠強，就可以影響客戶出行決策。使普通乘客成為打車軟件公司的客戶，利用客戶粘性，通過與其它相關公司合作就可以實現客戶資源導出，實現盈利。

4 基于5Cs戰略模型的潛在盈利模式研究

5Cs模型（也稱為4-Cs模型，見圖1）是麥肯錫提出的一個著名的研究競爭戰略的模型，5Cs是一個將產業鏈的成本和剩余排列在行業產量和需求曲線中的模型。這個模型強調了5個能增加生產商剩余的潛在來源。

從打車軟件價值鏈來看，由于由價值鏈內缺少造血功能，通過競爭獲取剩余價值不可能，價值鏈中沒有渠道和供應商，想從這兩處集中剩余價值也不可能。那么只能通過其他方式獲得剩余價值。

4.1 攫取剩余價值

運營商可以通過實施基于動態定價的收益管理攫取超額利潤。出租車的稀缺性在交通高峰時期和惡劣的天氣條件下不同于正常狀態，在線平臺在供需平衡的基礎上開發一種新的定價機制，可以更好的解決這個問題，這是最基本的經濟邏輯。運營商可以調整不同的價格體系來刺激供給和需求。由于供給和需求的信息可以實時收集的運營平臺，因此供給和需求將更高效的獲得一個平衡。特別是考慮到用戶的特殊情況，如你處在偏遠地區或卡在尖峰時間的車陣里，你可以提供額外的獎勵小費，將得到優先服務。從市場的角度來看，額外獎勵的叫車服務更符合經濟規律。精準營銷的本質就是通過對平臺程序提供的大量的數據深入分析挖掘從而達到最佳狀態的匹配。

4.2 創造利潤

這里有兩種方式，為運營商創造新的利潤來源。首先，創造新的服務類型。運營商為現有客戶提供差異化服務。多種類的服務可以在很大程度上推動利潤增長。目前一些大平臺在出行服務領域的戰略布局逐漸顯現出來，努力建立出行服務行業的生態系統。可以針對老年人，高收入和特殊需求人群，為他們提供定制的汽車服務，豪華車服務或貴賓服務。第二，創造發展新的目標客戶，覆蓋更大的客戶群。運營商可以努力把客戶模型從單個用戶擴展到的組織和機構客戶。當個人客戶市場已經接近飽和時，企業、政府和社會團體客戶將作為首要的開發目標。

4.3 合作

從現階段來看，打車軟件形式上采用了免費模式，打車軟件僅僅將客戶需求轉化為信息流與數據流，打車軟件大數據服務平臺沒有體現出應有的市場價值，不能直接轉化成利潤，而轉化成了數據資源和流量資源。這些資源如何進行二次開發實現盈利，是打車軟件公司要解決的首要問題。開發這些資源更多需求通過合作的方式來實現。

各個行業以基礎業務為基礎，相互“借力”。隨著打車APP用戶的不斷拓展，基于打車APP平臺的多領域合作已成為業務拓展的新渠道。除此之外，借助POP （Point of Purchase advertising）與LBS（Location Based Service）等新方式，開發用戶的潛在需求，同時不斷“試水”快遞市場、生活服務領域、房地產業務等。

團隊合作：以大數據為背景是指支持企業產品、商業、運營的商業化團隊，支撐了大數據應用所需的基礎數據。在大數據背景下，提升用戶體驗需要兩種“捷徑”，一種是在行業初期發展階段，企業利用核心技術帶給用戶更多便利性與實用性，區別于其他行業或企業；另一種是在企業后期發展階段，企業通過更好地整合與傳遞需求實現更好的體驗，從而提升用戶依賴度與使用粘性。團隊合作便在以上兩階段提供了技術支持與保證，為企業海量數據的運行提供重要保證。

經營出行（合作）：每個人出行會有各種不同的目的，但每次出行業都會伴隨著各種商業服務。假如對客戶出行活動進行分解，每個人的出行都可以分為若干段。如：以購物為目的的出行，從家到商業中心再到家，這樣三段，在這三段中客戶可能需求的服務是交通、購物、飲食等。如果打車軟件公司把改善客戶出行體驗作為經營目的，相關商家與打車軟件合作機會就會大增加。

盯著客戶出行，以打車服務為紐帶，與眾商家合作為客戶提供完美出行體驗是打車軟件天然的競爭優勢。總之，移動互聯網的力量正像改變出租車、專車市場一樣，逐步地滲透到每個出行領域，所有跟出行相關的交通工具都將被互聯網整合，形成一個大出行平臺，最終可一站式解決用戶的出行需求。而且這個市場很有可能與電商、社交、餐飲等并列，成為最有價值、最具“錢景”的大市場，打車應用就會與生活服務平臺（如大眾點評、美團網等）形成戰略合作

5 結 論

在這篇文章中，找到了網約車運營商做出的看似不理智的市場行為的內在原因。網約車平臺搶奪市場份額和用戶資源，提供差異化服務，并給予補貼就是為了不斷積累客戶資源和數據資源。當運營商的資源存儲量到了一定的水平，他們可以憑借三個主要方法：獲取超額利潤，創造新的利潤源和合作去挖掘原始積累的數據和客戶資源來獲取巨額利潤。此外，互聯網約車平臺“燒錢”的時代將會很快結束，運營商將來通過利用專業數據處理技術和全面的業務合作，將會成為市場最賺錢的企業。

主要參考文獻

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