請不要看飯添菜

近日在一家公司做項目的時候，發現了這么一件有意思的事情。一般的公司都是為員工提供午餐的，這家公司也一樣。他們是由專門的人來做飯，然后再由專門的人員來進行配給，就像在食堂吃飯一樣。在配給的過程中，有這樣一個事情，菜要怎么去配給。我之所以覺得這件事情有意思，是由于我發現這家公司菜的配給是根據每個人的飯盒里有多少飯來衡量的，飯多的給的菜也就多。其實這是一種很好的辦法，根據需求來進行資源的配置。但同時我也發現了這樣一件事情。沒有誰是不喜歡吃菜的，因此有的員工為了得到更多的菜他就采取了一種方法，在飯盒里多添飯，即使他吃不了這么多，但為了得到更多的菜他也要這么做。菜多了，可以把他吃掉，但飯多了他可就不一定會把他消滅干凈了，于是垃圾桶就成了剩飯的歸宿。

本文不是要討論有關于糧食浪費的問題，本人也不想就此引申出對成本控制的討論，本人要談的問題是績效考核標準的問題。

首先我們來分析一下添菜這一行為的動機。任何一個行為的背后都有正確的意圖，在本事例中，支持多添飯行為的動機是多獲得菜，因此菜就是這一行為的利益點。作為個人來講，他首先都是想要滿足自己的利益需要，才會進一步的去滿足其他人的和社會的利益。這完全符合馬斯洛的需求層次，這種結構形式基于三個基本假設：第一，人要生存，他的需要能夠影響他的行為，只有未滿足的需要才能影響行為，已經滿足了的需要不能繼續充當激勵工具；第二，人的需要按重要性排成一定的次序，形成層次性的結構。第三，當人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續努力的內在動力。這也正應中國那句古話：“倉廩足，方知廉恥”。

再來看一下標準的問題。標準可以分為過程標準以及最終標準。舉個例子來講，一個業務員的業務額是過程標準，而他的利潤額是最終標準。一般來講，過程標準是個人所關心的問題，而最終標準才應該是企業組織所關心的。這就如同一名前鋒他更關心的是自己有多少機會可以射門，但至于球是射進了還是打在了門梁上還是打飛了，則更多的是球隊整體所關心的。從另外一個角度來講，過程標準同最終標準也是相輔相成的。如果業務員的業務額不高，那么他的利潤額也不會很高；如果前鋒整場比賽只有一次機會射門，那么他就絕對不會射進兩粒球。

標準的設定，傳遞的是管理者的關注點，而這種關注也將直接影響下屬員工的努力方向。舉個例子，我曾經給一家公司進行企業診斷的時候就發現，企業的業務收入還不錯，每個月都能夠完成任務定量，但是利潤卻越來越小。除去市場競爭、原料成本等因素外，其中最主要的問題就在于他們對業務員的考核標準。這家公司對業務員的考核或者講薪酬方案是以業務員完成的業務額來確定的，是以底薪加提成的方式來進行計算薪金的。而提成是提業務額的成，因此本來應當作為過程標準的卻成為了最終標準。因此，當業務員做業務的時候，如果客戶對降低價格非常堅決的話，那么員工就會很輕易的答應客戶的要求。因為如果做成了的話，他還可以獲得一部分提成，但如果做不成的話，他就一點提成都沒有了。當然這里面的問題有很多，解決方法也不僅僅是改變薪酬方案那么簡單，這里也就不詳述了。

提到標準，我想起了那個著名的故事《獵人與獵狗》，其中有這么一段：當獵人開始實施以兔子的數量為標準的考核后一段時間，問題又出現了。獵狗們發現，大兔子往往比小兔子更難捉到，可是，無論捉到大兔子和捉到小兔子，得到的獎賞卻差不多。善于觀察的獵狗發現了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢地，大家都發現了這個竅門。獵人問：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？”獵狗們回答：“反正沒有什么區別，誰愿意費那么大的勁去捉大的呢？”

其實作為管理者，一般我們都有能力把關注點轉變成為組織內進行績效考核的標準。因此，我們一定要注意我們所關注的事物，也要注意正確的宣傳我們的關注點。因為關注點影響標準的制定，而標準將影響到受評人的利益，利益將指導行為的選擇。

如果我們希望得到珍珠，那么我們就不應當去沙漠！

（責任編輯 黃祥福）