基于黃金圈法則的制造業轉型升級路徑研究

摘 要：本文分析了黃金圈法則對企業轉型升級的啟示意義，闡釋了“互聯網+制造”的本質。并結合湖南省實際情況，從技術改造、商業模式、管理方式、組織架構等維度論述了黃金圈法則在湖南省制造業轉型升級中的具體運用和實踐路徑，擬供決策參考。

關鍵詞：黃金圈法則；“互聯網+制造”；路徑

一、黃金圈法則對企業轉型的啟示

西蒙·斯涅克黃金圈法則從理論上闡述了企業自我變革和顛覆的必要性和可行性，提出了極具操作性的指導規范。實踐層面應按“Why—What—Who”法則和邏輯重新審視企業發展理念，先想和多想“Why”，后想和少想“Who”， 以此跳出既有的思維定勢，實現查爾斯·漢迪“第二曲線”的遷移和躍升，擺脫“創新者的窘境”。當前，湖南一些大型制造企業尤其是工程機械龍頭企業實際已面臨階段性的瓶頸，陷入“創新者的窘境”，原有的發展思路難以為繼。光靠“走出去”和產品層面的多元化戰略并不能有效化解困境。從企業發展周期理論的視角來看，有的企業已進入“第一曲線”的過渡和衰減區段，在彷徨和蹣跚前行中已悄然越過“黃金A點”而渾然不覺，這是危險的信號。因此，企業要摒棄“我是誰（Who）”的思維模式，優先考慮“我為什么要這樣（Why）”。諸如：我只能做工程機械？ 我為什么要生產這樣的產品？畢竟，“我是誰（Who）”更容易強化自我認同，更容易陷入既往成功的禁錮和陷阱。用過去的經驗應對未知的挑戰，結果往往鎩羽而歸。柯達和蘋果的境遇證明未雨綢繆遠勝亡羊補牢。柯達為什么要固守膠卷？蘋果又是一家怎樣的公司呢？萬達集團2015年總收入超2900億，同比增長19.1%，王健林卻將2016年萬達集團地產預期收入砍掉至少640億，預期總收入下調12%，①減速換擋，集中精力跨界打劫，轉型升級。在中國千億級別的企業中，萬達最早開始轉型，提前布局電影、體育、旅游、互聯網金融等迅速增長領域和新興領域，成效明顯。2016年我國經濟工作重點是發力供給側改革，去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板。作為企業，就要敢于壯士斷腕、自我革新，擺脫既有支撐產業和成功套路，湖南制造業應該深思。企業應站在外部看內部，站在市場看企業，站在未來看既往，謀劃企業發展的新戰略。當然，這樣的轉變注定坎坷和陣痛，只有付出代價才能穿越“死亡之谷”，最終越過臨界B點，實現“第二曲線”的躍升。與產品多元化相比，市場多元化是“Why”的最好解答，是實現企業轉型升級的關鍵，從市場多元化入手，再到發展戰略多元化和組織變革，最終實現企業的自我變革和顛覆。

二、“互聯網+制造”是制造業轉型升級的契機

“互聯網+”最早由易觀國際CEO于揚在2012年11月提出。學術界對“互聯網+”解讀各異。于揚認為“互聯網+”是所在行業的產品和服務在與未來多屏全網跨平臺用戶場景結合之后所產生的一種化學反應。陸首群認為“互聯網+”就是“互聯網+創新引擎+傳統行業重構新業態”。馬化騰認為“互聯網+”就是“以互聯網平臺為基礎，利用信息通信技術與各行業的跨界融合，推動產業轉型升級，并不斷創造出新產品、新業務與新模式，構建連接一切的新生態。”。②阿里巴巴認為“互聯網+”就是在DT時代以云計算和大數據為支撐的網絡業態和技術向社會各個領域深入滲透的過程。筆者認為，“互聯網+”在文明范式層面寓意信息文明與工業文明的沖突與融合，在產業發展層面則意味著消費互聯網與產業互聯網的融合。消費互聯網以消費者為主體，主要定位于衣、食、住、行、教、娛等領域，主要從屬于需求端；產業互聯網以企業為主體，主要定位于研發、生產、交易、融資等領域，從屬于供給端。兩者的融合意味著供給端和需求端的對接與互動，因此，“互聯網+”的本質就是連通供給和需求，重構供需關系。制造業從用戶發起需求至需求滿足所經過的環節多、涉及面廣、時間長，是典型的長價值鏈行業。因此，所謂“互聯網+制造”其實是“制造+互聯網”，從重構效率入手，以量變換質變，從技術到模式，最終實現重構供需，這才是 “互聯網+制造”的真正內涵和正確邏輯！從西蒙·斯涅克黃金圈法則視角來看，“互聯網+制造”恰恰是制造業擺脫由盛而衰周期宿命，破局“What”，重塑“Who”的有效途徑和有利契機。

三、黃金圈法則在湖南制造業轉型升級中的具體運用

1.轉變商業模式

DT時代，信息不對稱的日益消弭迎來了用戶主權的回歸，消費者成為產業鏈中真正的上帝。用戶驅動成為一切商業模式的原點和關鍵。邁克爾·波特提出的價值鏈終將轉變為以用戶為圓心的價值環。制造業的商業模式必然由B2C轉向C2B/C2F。用戶感知、社群維系、數據驅動成為DT時代企業持續發展和快速響應的重要架構。為此，湖南企業必須調整原有的從采供、研發、生產再到銷售和服務的鏈式產供銷體系，踐行互聯網思維，圍繞用戶中心，重構發展戰略，重組以生產、研發、銷售為主的業務層和以行政、人力資源、IT、后勤為主的組織層。對內推進流程標準化、模塊化和生產組裝柔性化，為承接大規模定制打牢基礎；對外建設用戶交互體系，通過網站、微信微博、移動APP等多渠道、多方式感知市場動態和用戶信息，服務用戶需求，加快生產型制造向服務型制造的轉型步伐。如此方能真正回答彼得·德魯克的經典之問——“你的客戶是誰？”

2.由生產型制造轉向服務型制造

一切業務數據化，一切數據業務化是生產型制造向服務型制造轉變的重要基礎和依托。首先，要加快企業運營互聯網化。升級改造現有的ERP、CRM等系統，研發部署適應本企業需求的智能銷售系統和iMES（互聯網制造執行系統）系統，全面獲取和適應市場需求，為C2B生產奠定基礎。其次，要實施精細化管理。推動精益生產方式落地，踐行TOC（約束理論）、6Sigma等管理方法。提高管理績效，降低生產成本。尤其是在制造業分布式生產日趨主流的背景下，關注供應鏈優化、注重整體績效的TOC模式更適合基于供應鏈協同的分布式生產方式，更符合工業4.0和智能制造的發展趨勢。最后，要不斷提升設備運維水平。設備運行維護水平直接關系生產流程的順暢和計劃任務的實施。構建和完善TnPM（全面規范化生產維護）體系，實施ISO 9000、OHSAS 18000等標準是不斷提升設備運維保障水平的重要途徑。

3.推進企業組織變革

平等、開放、共享是互聯網的核心價值取向。而傳統工業化條件下，金字塔型的控制型管理模式及組織結構與互聯網精神格格不入，越來越顯得步履蹣跚，以致成為企業轉型的桎梏。在互聯網思維框架下，用戶是中心，貼近用戶就是關鍵。這意味著企業的決策方式和組織結構必須轉變，決策權力必須下放，決策過程必須短平快，讓看得見炮火的人指揮戰斗。阿米巴模式正是因為組織結構的分解而實現了自上而下和自下而上的整合，符合互聯網去中心化的發展趨勢，具備強大的生命力?！盎ヂ摼W快時尚”第一品牌韓都衣舍2008年初創時銷售額僅130萬，2014年銷售額達15億。其獨門絕技就是“以產品小組為核心的單品全程運營體系”。每一款產品，從設計、選款、生產、拍攝、銷售、促銷等都以“產品小組”為核心，每個產品小組只有2～3人，小組之間獨立運營，獨立核算，擁有90%以上的決定權。韓都衣舍現有280個產品小組，240多家供應商。商品從下單到交貨，平均周期20天，每年生產銷售款式超過3萬款，打造了“多款少量，以銷定產”的供應鏈。①海爾則提出了“企業平臺化，用戶個性化，員工創客化”的“三化”舉措，以企業平臺化顛覆傳統的企業科層制，以用戶個性化顛覆產銷分離制，以員工創客化顛覆傳統雇傭制，其思路與韓都衣舍異曲同工。湖南制造企業要按照“包產到戶、騰籠換鳥、筑巢引鳳、浴火重生”的總原則調整組織架構。

首先，要以項目為單位分解權責。以項目為單位下放經營決策權，按照經營績效分配資源。用戶全程參與，倒逼管理升級，重構KPI考核體系，實行全員客服，真正發揮市場配置資源的決定性作用，最終實現企業“大平臺+小前端”的外部云端制、內在結構網狀化、調控方式自激勵、單元規模小微化、組織邊界開放化的組織架構。

其次，要破除規制藩籬。特別是對于國有大型制造企業，要在中央關于國企改革的總方針和大政策的框架下，充分利用長株潭兩型社會先行先試的政策機遇和活動空間，用足用活政策。省級國務院國有資產監督管理委員會、中華人民共和國國家發展和改革委員會等部門要結合湖南實際和企業需求，科學制定政策，明確負面清單，進一步簡政放權，掃除規制障礙和瓶頸，激活企業活力。企業決策層要強化市場意識，淡化官本位意識，營造崇尚競爭、績效為王的良好氛圍。倡導和樹立有為才有位、有為就有位、有位更有為的人才觀。

最后，要正確看待內部競爭?；麨榱阋馕吨鴥炔扛偁幐映浞?，盡管微觀上會帶來各單元之間的優勝劣汰和利益懸殊，但從企業宏觀來看則充分調動了員工積極性，推動了企業的發展?！巴也俑辍辈⒎恰跋嗉搴渭薄?，而是刮骨療毒、浴火重生。正是“同室操戈”成就了微信的輝煌，也成就了騰訊的今天?！兑捉洝吩疲骸皟A否，先否后喜?！焙现圃炱髽I必須“傾否”，而非“否傾”， 唯有如此，才能從組織機制上確保“第二曲線”的啟動，跳出“創新者的窘境”。

參考文獻：

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