時尚孵化平臺做“中平臺”式的企業

思考3：從增量市場到存量市場，該怎么辦？

2014年，整個互聯網市場增速明顯放緩了。品牌的天花板和市場的成熟度直接關聯，越成熟的市場越會驗證這個品牌的天花板。品牌會有增長，但增幅會越來越慢、越來越小。

男裝和女裝還是有差異的，男裝的品牌接受度會高。互聯網男裝的單一品牌體量一定會比女裝大，因為它是復制線下的整個生態結構，只是市場細分更碎了而已，不會有本質區別，線下就是女裝多、男裝少，比如線下有100個女裝品牌，對應10個男裝品牌，線上也是一樣的，線上可能要有500個女裝品牌，對應50個男裝品牌。童裝的天花板會更低，因為它整個市場體量小，單一品牌體量會更小。

2014年，韓都衣舍正式宣布致力于做互聯網時尚品牌孵化平臺。重要策略調整是從“抓大放小”轉為“抓小放大”，因在全公司15個億的營收中，女裝HSTYLE和男裝AMH占到了12億多，其他品牌仍然相對較小。

2015年韓都衣舍在年會上為AMH舉辦了“成人禮”。當子品牌首次達到年度經營指標后，公司就為其舉辦儀式。相應的，以前該團隊的薪酬主要是基本工資加提成，但在成人之后，會加上第三塊收入，即凈利潤和收入掛鉤，加強獨立核算。

趙迎光認為，公司要有出有進，一是要讓小的、有明確定位的外部團隊進來，二是內部只要成熟了，就會讓它出去。此后AMH搬到別處辦公，“離母體遠一些”。

據了解到，成人之后，子品牌跟韓都衣舍的關系更像是“不完全事業部制”，因為還要征用總部的公共資源，例如客服、物流、IT、供應鏈等，按照標準進行收費，每個子品牌的負責人每個月都會收到財務報表、收費明細，如有疑問可再確認。也就是說，集團跟子品牌之間本來就存在著某種“內部公司制”，但獨立后要對凈利負責。

這體現了小組制的組織優勢，可以做到將大的共性與小的個性結合：所有非標準化的環節，需體現創意的環節，如產品的選款、頁面制作、打折促銷，全部由小組來做；所以標準化的環節，可獲得規模經濟的環節，如客服、市場推廣、物流、攝影等等，統稱公共部門，由公司來做；再加上人資、財務、行政部門等，就完成了韓都衣舍組織架構的三級管理。簡言之，所有非標準化都由小組來做；所有標準化都由企業來做。而讓成熟品牌自立門戶，給予更多權限，是在這一邏輯上的一種自然延伸。

趙迎光說，“一般來說，在互聯網上做品牌有兩種思路，第一種是麻雀雖小五臟俱全，每個品牌是獨立的，彼此之間的關聯度非常低，但想做30個、50個品牌，這種方式就很難了，所以我們采取的第二種思路，底層是公用部門，每個品牌都是有限的獨立性，只在產品端和營銷端體現獨立性。”

和成人禮同樣體現“抓小放大”策略的是“掌門大會”。

2014年底，韓都衣舍成立了以小品牌負責人為成員的“掌門大會”，成熟品牌作為觀察員參加，掌門大會每月至少召開一次，關注小品牌成長中所需的幫助，掌門也可以在會上提出各種訴求，平日有任何問題也可向擔任大會秘書長的總經辦主任隨時反映。

將所有子品牌的負責人組成一個團隊，集思廣益，由于大家都在一個體量上，遇到相似的問題，討論出來的解決方案很落地，能夠幫到大家，這種轉變非常大。

2015年年會，除了舉辦品牌成人禮，韓都衣舍格外強調品牌創始人的核心作用，給每位創始人制作了單獨的海報。在趙迎光看來，韓都衣舍的核心是經營人，而不是經營事，如果要做50個品牌，那就是要成就50個品牌運營團隊。

“選品牌就是選靈魂人物，只要有那個能代表這個品牌的靈魂的人存在，這個品牌就能做起來。每個品牌都有定位，其實定位就意味著一個品牌原則上只能服務一類人，服務于這類人的喜好，而靈魂人物指的就是他有能力讓這一類人變成粉絲，線下品牌不太強調這點，但我們管它叫‘人格化營銷’，線上品牌未來的發展趨勢是越來越重視品牌人格化，粉絲即顧客。那么未來的競爭態勢就是，誰有能力在自己的系統上培養出更多的能夠凝聚粉絲的人格化品牌的掌舵人，那這個企業的競爭力就比同行強很多”，趙迎光說。

韓都衣舍真正富有想象空間的戰略主張，還是趙迎光提出的“云時尚平臺”計劃：搭建一個讓所有人都可以在設計制作衣服的低成本創業平臺，而不僅限于設計師。這個平臺能夠提供打版、生產、拍照、營銷、客服等各個環節的服務，利用該平臺的人只需要進行設計，其余均可付費獲取。

盡管有些人一開始純屬玩票，但做著做著一些優秀的人或團隊就會冒出來。通過平臺，韓都衣舍能夠拿到數據，發現好的機會就可以進行投資，與設計者一起將品牌運作起來。

趙迎光談到，“無論是自己孵化子品牌，還是從外部引進，效率還是比較低，但通過開放這個平臺，就可以通過數據發現好的增量。這事淘寶、天貓不能投，但我們可以。”