淺析中小民營企業的人才梯隊建設

舒克友

縱觀中國民營企業發展歷程，通過靈活多變的市場方針，先行占有市場，通過市場擴張帶來生產規模化與技術的革新，進一步提升市場占有率。然而，在目前，經濟體制改革的深化、信息保密技術的不健全，加上同業者模仿抄襲，決定了民營企業的技術創新優勢難以持久。而隨著60后在勞動力市場的退市，90后、95后已經開始成為勞動力市場的主力軍。這一時代人員追求創新、成就感、短期回報，決定了他們對企業的忠誠度與企業認可度、關注度及激勵措施的合理性相對應。如何保證企業基業長青，人才梯隊建設是不可回避的一個問題。

在文字定義上，人才是指具有一定的專業知識或專門技能，進行創造性勞動并對社會作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者。通常意義上，外部人才的供給是不可控的，企業內部人才梯隊培養是企業最重要補充方式。所以對企業來說，人才識別是做好人才梯隊培養的一個前提。但目前對企業來說，評估一個人的能力與素質通常上是通過個人在崗位業績的表現，及其工作過程中體現出來的心理素質、人際關系、領導能力、大局觀等，可以通過行為轉化形成可以比較評估的維度。在梯隊人才評估過程中，只要績效評估系統科學客觀，績效維度不易出現較大偏差。但是個人素質通常是隱藏在冰山下面，不易發現與影響的方面。故而，企業經常在人才識別中會有一個苦惱：高潛質的人員是不是企業高績效人才？高績效人才是不是一定就是高潛質人才？在歐洲，每家公司的高潛員工比例可能連3%都不到。但是在中國，有一些企業高潛員工占比超出13%，有的甚至更高。依據怡安.翰威特的數據顯示，高潛人員就是高績效人員的比例達到90%，雖然看起來比例不錯，但也意味著10%的高潛力人員可能會有績效不達標。

眾所周知，美國著名心理學家麥克利蘭于1973年提出了一個著名的素質冰山模型，所謂“冰山模型”，就是將人員個體素質的不同表現表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。他認為，技能、知識可以培養與提升，而個人的職業素質等冰山下的東西既不容易識別，也不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現起著關鍵性的作用。依據企業的需求及人才供給的現狀，如果我們僅通過技能與知識培育來提升人員的各種能力，則公司人才梯隊建設失敗的可能性極大。

企業的人才梯隊建設模型應該是：一是進行崗位識別，確認哪些崗位需要設立人才梯隊。二是回顧公司的績效評價系統，并識別出企業現有高績效人才（這部分人員我們依據現有崗位定標適任人員，并將該類人員具備條件設定為梯隊人員任職資格標準），其余人員我們可依據績效和能力一一定位。三是確認公司年度經營規劃設定，結合內外人力供給情況確認梯隊人數及培育周期。四是依據公司現有資源，擬定潛力人才培育規劃及考核標準。五是依據考核結果進行任用、淘汰。

通常情況下，企業在做人才梯隊建設時，須明白不是所有的崗位都需要梯隊后備人才。只有核心崗位——對公司經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，對業績產生重大影響且外部供給不足的崗位，才是企業人才梯隊建設的重點崗位。所以，在崗位識別過程中我們要有幾個原則：“由崗及人”，即崗位評估的對象是企業中客觀存在的崗位，任職者只是崗位對標；崗位評估衡量的是崗位在企業中的相對價值，而不是絕對價值（崗位評價是根據預先設定的評估維度，對崗位的主要影響指標逐一進行測定、評比、估價，由此得出各個崗位的值，使崗位之間有對比的基礎）；崗位評價應先對崗位序列內進行評判，劃分出不同的等級。

完成核心崗位識別之后，會把人員分成現任人員及梯隊人員。其中對梯隊人員的定義通常分兩種：一是適任人員，只是由于企業現狀暫時列入候補對象，一旦企業出現人員需求可以直接提拔使用；二是潛力人員，由于某種能力或素質的缺失，需要通過各種培育方式對技能或知識方面進行補強，由不適任變為適任，并經過考核認定后在適當時機進行提拔任用。

在民營企業中，績效是衡量一個人是否適任的第一標準，而個人的潛力、知識、技能、職業素質是決定一個人在企業中的發展前景，故應當把績效情況與個人潛力等方面分別形成人才評估的兩大坐標軸。同時，我們需要依據崗位進行定標，建立勝任力素質模型形成評估維度，開發評估模型。然后，依據近三年的績效數據及個人潛力評價，把所有人“放入”九宮格或四象格中進行評估。在進行人員潛力評價時，可以通過兩種模式來進行：一是以自評、部門評價、公司評價為基礎初步提煉個人潛力評價結果；二是采用民主評議制及業務流關系，進行團體打分民主評議來進行。但在采用第二種模型時，需要有以下幾個工作支持：

第一，明確的評價標準及評價培訓，從而取得評價團隊對評價標準的共識。

第二，評價團隊成員不得低于11人（原則上是上級主管、隔級主管各一、業務上下游各三人，下級屬員或是其他業務流人員共三人），評價團隊成員必須與被評價者有緊密的業務聯系。

第三，評價時有明確的數據統計方式及差異化數據的處理原則，從而保證數據的準確有效性。但是人員評價與定級不是一語定終身，月度計劃、季度訪談、年度跟蹤是不可或缺的，畢竟市場變化，客觀條件的變化決定了我們的用人標準需要進行修訂。

在完成人員評價與定級后，更需要企業關注的是企業戰略規劃與崗位地圖。在進行人才梯隊建設過程中有個假定條件，公司的崗位地圖已經明確且可以保證人才梯隊建設方案的實施。在筆者的實操過程中，每個核心崗位的梯隊人員分三個層次：順利接班（無須培訓或只需一到兩個月左右的跟進）、提升提拔（培育周期在一年以內）、儲備培育（培育周期1至2年），每個層次正常一人（儲備培育可以適當增加到兩人）。

但要注意一點，即便他們的潛力和績效都很高，考慮他所在的崗位以及他的職業發展線路，在未來的兩年內他是否能有級別提升的可能，因為如果公司沒有機會給他，又何必將他納入人才梯隊培養項目中去，還不如通過物質與精神獎勵進行留人。人才梯隊建設過程中有個要點：人才培育計劃的制定與推行。筆者在從業過程中，常遇上企業的人才培育方案是“一案吃天下”，對于后備人才而言，最需要的是經驗和知識。

如何對后備人才進行傳幫帶，在短期內實現順利接班是人才接班是評估企業人才梯隊建設成效的關鍵。筆者建議可采用以下方式：

第一，項目專家傳幫帶。參與一些重要的項目，或通過輪崗等方式進行培養。代理工作，提拔到更高職位上進行鍛煉。如果采取輪崗對梯隊人才進行培養，輪崗人員的職業發展、職位晉升等緊密相關，以防止輪崗成為流失。

第二，師帶徒。師徒關系是中國最穩定的人際關系之一。通過師帶徒，除了給員工帶來穩定的技能提升以外，師徒之間人際圈的互融也會對梯隊人才后續職業生涯發展帶來重大影響。另外，師徒間的互動也有助于雙方在角色認知互補，同時也有助于企業對師徒雙方的了解。但是，也要防止師徒關系變成山頭團伙。

第三，培訓與授課。通過他人的經驗分享進行學習，常用方法是企業依據群體設立培訓課程體系，通過案例、研討會等方式來進行。但授課講師需要在某一方面經驗非常豐富，經過提煉和組織后，跟學習者進行分享。授課講師的邏輯思維與引導能力決定了梯隊人才能否在分享或研討會中真正受益。

人才梯隊的建設關系到企業的基業長青，業務績效的發展來源于企業組織現狀與業務需求。在后續人才梯隊建設的過程中，我們需要依據企業組織戰略與業務變革對人才梯隊策略進行更新和推進，并結合企業的現有人才策略實現內部人員供給的平衡。

（作者單位為福建三安光電有限公司）