風(fēng)平浪靜后 瓊州海峽客滾運輸該去向何方

劉文韜

2016年瓊州海峽春運又在平靜中過去。盡管“春運黃金周”期間，瓊州海峽的客滾運輸量又創(chuàng)造了新的歷史記錄，共運輸進(jìn)出島旅客65.9萬人次、車輛14.3萬臺次，分別比去年同期相比增長了21%和26%，但瓊州海峽客滾運輸?shù)纳鐣P(guān)注熱度已遠(yuǎn)不如兩年前。

對于管理部門來講，在春運期間，沒有新聞就是最好的新聞。這個每年運送旅客超過1000萬人的水路客運市場在2014年春運的時候被攪得驚天動地，海口的濱海大路堵得一塌糊涂，在企業(yè)之間明著暗著較勁的同時，兩地的媒體也輪番口水戰(zhàn)，管理部門更是忙得焦頭爛額。2015年和2016年的春運，終于為“輪班運營、定時發(fā)班”的模式正了名，但是在看起來風(fēng)平浪靜的背后，困擾海峽多年的問題是否就此解決了呢？似乎還未到劃句號的時候。

改革的第一步還是“分蛋糕”

縱觀瓊州海峽客滾運輸市場三十多年的分合與混戰(zhàn)，政府在其中始終扮演的是一個“分蛋糕”的角色，而且是為了分蛋糕而分蛋糕，并沒有思考如何從“分蛋糕”的角色中脫身。為了達(dá)到對等經(jīng)營，每當(dāng)市場的利益平衡被打破，政府總要重新對利益格局劃分，市場總是不斷變化的，管理者疲于奔命，而每個企業(yè)卻都還認(rèn)為自己吃了虧，這種機(jī)制無疑是效率低下且不利于行業(yè)健康發(fā)展的。一種合適的機(jī)制應(yīng)該像菜市場中的公平秤，政府只需要提供這個秤，而不是去幫每一個人復(fù)核菜的斤兩，在消費者自己發(fā)現(xiàn)被欺詐后，才是管理部門需要出現(xiàn)的時候，政府也無須為企業(yè)是否盈利或者盈利多少背書。

2002年，交通運輸部商廣東、海南省人民政府，發(fā)布了《關(guān)于改革瓊州海峽客（滾）管理的通知》，決定取消運力對等和經(jīng)濟(jì)對等，希望讓市場競爭機(jī)制發(fā)揮更大作用。這是政府職能轉(zhuǎn)變的一種嘗試，出發(fā)點是好的，時機(jī)也比較好，查閱當(dāng)時的運力資料可以發(fā)現(xiàn)，這時兩省的船舶運力是基本持平的。翻出這份文件，其中的一些管理理念即使放在今天仍不過時。但是由于沒有一個好的監(jiān)督落實機(jī)制，這份文件沒有得到很好的貫徹執(zhí)行，事實上淪為一紙空文。經(jīng)歷了幾年的無序惡性競爭，兩省又演變出一種“航次對等”的模式，盡管暫時平息了事端，但從某種層面上講是開了倒車，也為后來的暗戰(zhàn)不斷、時起爭端埋下伏筆。

2012年鬧的不可開交的時候，新模式的制定又一次被提上議事日程。改革不可能一蹴而就，特別是在一些事情的緣由經(jīng)過歷史的沉淀，變得剪不斷、理還亂的時候，誰更占理已不是三言兩語能夠說清。即使要實行新模式，也必須要重新劃定一條起跑線，改革還是要劃出“分蛋糕”的第一刀。2013年，交通運輸部印發(fā)了《加強(qiáng)瓊州海峽客滾運輸市場管理的意見》，文件的核心內(nèi)容有兩個，一個是“輪班運營”，一個是“定時發(fā)班”，“輪班運營”是對2002年文件的繼承，更多地體現(xiàn)了公平的原則，“定時發(fā)班”則是對2002年文件的補(bǔ)充與深化，也是客運服務(wù)的基本要求。文件還有一個行業(yè)外人員不太關(guān)注的細(xì)節(jié)，即增加海南3艘船舶的排班指標(biāo)，行內(nèi)人叫“虛擬班”。3個“虛擬班”實際上還是對歷史的一個交待，經(jīng)過各方的斗爭與妥協(xié)，為推進(jìn)改革而對海南企業(yè)利益的一個照顧，雖然多留了一個尾巴，但推行起來矛盾緩和許多。新的運營模式經(jīng)歷了混亂期、磨合期和穩(wěn)定期，對于維護(hù)市場秩序、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量起到了較好的作用，基本是符合現(xiàn)階段的實際情況的。但這也終究只是改革的一個過渡階段，起步是順利的，如何保住現(xiàn)階段改革的成果并取得更大的進(jìn)步，需要提早謀劃。

壟斷還是競爭 需要一個選擇

在多數(shù)情況下，競爭程度高的市場會更公平、更具活力和創(chuàng)新性，也會更有效率，但這也不是絕對的，在一些帶有公共服務(wù)性質(zhì)的行業(yè)，如城市燃?xì)狻⒆詠硭⒐步煌ǖ龋瑝艛嘟?jīng)營也是一個不錯的選擇。瓊州海峽客滾運輸市場，如同要避開一個圓形的火場，無論是順時針走還是逆時針走，都能到達(dá)火場的對面，但要從中間穿越是行不通的，然而選擇哪一條路已不是單純的行業(yè)管理部門所能決定得。

如果選擇更加市場化的方向，則解決3個“虛擬班”的問題刻不容緩，在2013年的文件中雖有“今后根據(jù)兩省運力等情況調(diào)整”，但如何調(diào)整并沒有具體的方案，問題長期懸而未決，極有可能成為引發(fā)沖突的導(dǎo)火索。在解決好3個“虛擬班”的問題后，航運企業(yè)間的公平競爭的格局就基本形成，管理部門不需再對具體的企業(yè)運力進(jìn)行平衡，而是通過對市場的宏觀調(diào)控來促使供需平衡。但瓊州海峽真正具有市場優(yōu)勢地位的是港口經(jīng)營人而不是航運企業(yè)，下一步還需要對現(xiàn)有的過于集中的碼頭泊位資源進(jìn)行拆分或者增加新的碼頭，改變港口獨大的局面，使航運企業(yè)也能與港口經(jīng)營人形成制衡，這樣才能在整個市場營造出統(tǒng)一開放、競爭有序的環(huán)境。

如果幾家公司通過兼并重組或者適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償退出機(jī)制，最終只留下一家公司，3個“虛擬班”的問題就不再成為問題。在獨家經(jīng)營的情況下，企業(yè)經(jīng)營效率會更高；政府也能從利益協(xié)調(diào)的角色中解脫出來，在管理方面，只需要專注三點，一是安全監(jiān)管，二是價格管控，三是服務(wù)質(zhì)量監(jiān)管。實踐這種方式的一個難點是前期的整合及運作，在后面的監(jiān)管中，管理部門履職則更為容易。

無論向哪個方向發(fā)展，讓過海變得更加安全、便捷、暢通和舒適是管理部門工作的應(yīng)有之義，改革的成果讓廣大的人民群眾共享才是最終的目標(biāo)。“定船舶、定航線、定班期、定時間、定碼頭”的班輪航線管理現(xiàn)在看來還比較難，但我們相信只要努力，也一定能夠?qū)崿F(xiàn)。

左手持天平 右手持長劍

一手天平，一手長劍，本是正義女神的形象。但天平被外力作用，長劍只有形無刃，卻是管理部門面臨的尷尬。為了協(xié)調(diào)企業(yè)利益，兩省分別成立了專門的管理機(jī)構(gòu)-瓊州海峽輪渡運輸管理辦公室，在兩省分而治之的情況下，“兩辦”難以發(fā)揮市場“裁判員”的作用，反而是本省企業(yè)“代言人”的身份更為濃厚。盼著對方教育好對方的兒子，但對自己的兒子卻溺愛有加，而且自己若對自己兒子兇一點，反而會招來一句，明明是對方的錯，你卻只能管我。這不是人的問題，而是體制的問題。與其兩家天天吵嘴，不如結(jié)成親家，變成一家人。本來“兩辦”的設(shè)置已是全國獨有，倒不如再特殊些，去除地域限制，由一家機(jī)構(gòu)統(tǒng)管，并把一些安全、價格、誠信、秩序、服務(wù)質(zhì)量的職能整合，變成一個綜合性的市場管理機(jī)構(gòu)。十幾個單位管不好的事，或許一個單位反而能管好。