從隆昌實踐看農信社資金業務發展

古世全++楊夏

金融混業經營是大勢所趨，農村信用社在中間業務尚未發育成熟的情況下，加快發展資金業務，不僅能優化資產配置，提高資金營運效率，拓展收入渠道，還能有效地分散風險、緩解資本壓力、促進行業交流與創新，更能幫助農村信用社提高資產負債管理、利率定價和風險管理等多方面能力，是農村信用社戰略轉型，打造現代商業銀行過程中的必要舉措。

隆昌聯社的資金業務當前主要集中在存放央行款項、存放同業款項、債券投資、非標準債權投資及票據轉貼等方面。截至2015年11月底，隆昌聯社當年在資金市場業務累計成交1101.23億元，其中：信用拆借累計成交16.80億元，占比1.54%；債券回購累計成交900.87億元，占比81.80 %；現券買賣累計成交183.56億元，占比16.66%，累計實現收入11744萬元，同比增加3192萬元，扣除資金成本、費用等總支出2636萬元后實現凈利潤9108萬元，同比增加2008萬元，資金綜合收益率達到4.17%，在獲得可觀收益的同時，進一步優化了資產結構、改善了經營管理。

資金業務當前挑戰

——行業監管趨嚴。2013年銀監部門出臺“8號文”、2014年一行三會聯合發布“127號文”，加強了對金融機構同業業務和投資運作的規范和監管，農村信用社將資金投向信托、資管等高收益產品的渠道被掐斷。此外，在以往針對票據、同業市場的專項整頓和2013年上半年的債市監管風暴中，部分農信機構作為買入返售信托受益權的主要資金供給方，被發現是“養券代持”或“票據包裝戶”的合作伙伴，屢屢涉足資金業務的“灰色地帶”行為也引起了監管部門的注意，對農村信用社在資金市場上的操作監管更加嚴厲。

——市場地位較低。在資金市場上，資金規模決定了行業地位和議價能力。農村信用社由于縣域法人地位，存款規模在當地金融市場算為翹楚，但存貸之外釋放的富余資金在同業市場上則只能算是滄海一粟，同時還受到“對其他商業銀行風險權重為20%至25%”和“對單一金融機構法人的不含結算性同業存款的同業融出資金，扣除風險權重為零的資產后的凈額，不得超過該銀行一級資本的50%”等資本限制，在資金市場業務中難以找到與之相匹配的交易對手，增加了資金融通的難度。

——缺乏專業人才。對于農村信用社來說，資金業務還屬于新興業務，但同時也是銀行業務的一種，也需要前、中、后臺部門分設、流程作業，但現在的情況則是中后臺部門缺乏專業人才，不能有效衡量資金業務盈虧和風險，交易員運作水平的高低直接影響資金業務的收益，效益和風險的把控都落到前臺身上，這對交易員素質提出了更高要求。

——風控機制缺位。目前許多農村信用社的資金業務尚未形成成熟的決策、執行、監督機制，部分農村信用社的資金市場人員既是操作者，又是分析師、決策者，預見和規避政策性風險的能力相對較弱；同時，對于投資分析軟硬件和人員配置等方面投入較少，大部分農村信用社都沒有建立系統、專業的資金市場研究分析部門，交易決策主要依靠個人經驗和主觀判斷，決策管理相對粗放，缺乏風控機制。隨著存款保險制度的落地，同業客戶信用風險將逐漸從無違約風險轉變為低違約風險，而一旦資金市場上的交易對手破產，同業存款并不在保險范圍之內，這使農村信用社開展資金業務面臨更大挑戰。

“六路徑”做強資金業務

——明確經營思路。一是降低貨幣市場業務的風險集中度。不要把雞蛋放在同一個籃子，通過購買不同期限的債券、票據等各類產品分散投資，使期限、種類相互配合、互相補充，降低市場風險的集中度。二是適當控制風險偏好。嚴格限制高風險業務種類和產品，盡量避免投資高風險的公司類債券。三是把握同業存單、資產證券化推廣的機遇。把握好政策許可的與證券、信托、基金、保險的合作機遇，提升市場化負債比例，增加資金業務的主動性和靈活性。四是加大同業交流，研究同行產品，加大自身資金業務創新，緊隨市場步伐。五是加強對宏觀經濟形勢和金融政策的研究與跟蹤，把握國家經濟發展的動向、債券市場走勢以及央行貨幣政策取向，以投資者的眼光和思維判斷經濟走勢，促進資金業務的健康、快速發展。

——健全風控體系。一是完善風險管理組織架構。綜合考慮農村信用社現狀、業務發展需要和監管要求，制訂一整套行之有效的風險管理制度，在資金業務操作和管理過程中實現前后臺嚴格分離，做到相互監督、相互審核、相互制約，強化環節風控和流程風控。二是建立、健全風險識別、計量、監測和控制程序，以及風險報告機制。三是提高風險控制技術與手段，設置合理的限額管理系統和管理信息系統對風險進行監測預警。

——強化流動性管理。由于同業業務在短時間內流動的資金規模量和資金流動速度都大大快于傳統存貸業務，資金盈余與資金短缺的轉換速度較快，因此，資金業務在農村信用社資產負債表中占比不斷升高的同時，對流動性管理的要求就越高；特別是當前同業業務創新輩出，存在大量游離在資產負債表之外的“隱形”資金進出需求，加劇了流動性管理的難度。因此，在資金業務的開展過程中，農村信用社要設置頭寸管理和流動性管理的專業部門或崗位，并嚴格與資金運用部門和結算部門相分離，完善制約和監督機制，加大資金進出信息的監測力度，指派專人按日記錄和分析，采取模擬預測、壓力測試等必要措施，防范好流動性風險。

——加強團隊建設。采取“外引內培”相結合的方式，一方面，積極引進有成熟經驗的管理人員和專業操作人員，縮短人才培養的周期；另一方面，加大人才培養力度，增強人才儲備，培養一批具有理論基礎扎實、實踐經驗豐富、具備創新能力的高素質交易員和分析師，并加強后續培訓，讓從業人員適應資金市場業務的發展，及時更新知識結構，正確把握市場動態，逐步提高對經濟走勢的分析和研判能力。

——重視同業合作。在交易合作的傳統基礎上，調整同業合作模式，積極參與資金業務成員協會，分享成員間在產品、服務、渠道、管理等方面的經驗，提升管理水平和盈利水平；也可嘗試外派從業人員學習或聘請同業顧問的方式，強化債券等標準化資產的研究，學習波段交易、邊際投資、杠桿交易等投資技術，提高從業人員素質。

——提升規模效益。一是加大自身資本積累。應用好內源留存和外源融資兩大手段，壯大一級核心資本。二是探索抱團發展模式。與兄弟單位合作，在“風險可控、范圍合規、權責對等、信息對稱”的基本原則下，利用規模聚合效應提高農村信用社的話語權，改善農村信用社在資金市場作為微小主體的被動局面，實現資金收益的最大化。 （作者單位：四川省隆昌縣農村信用合作聯社）