只以睡覺為目的的酒店是可恥的

海峽旅游 ×賴國平

海峽旅游：瓦當瓦舍的第一家客棧是什么樣子？怎么做起來的？

賴國平：我開的第一家客棧并不叫瓦舍，叫純真年代青年旅舍，在重慶磁器口古鎮上。當時因為我太太生小孩回重慶暫住，本來打算一年后再回上海去（那時我們都還在上海工作），我有個妹夫在深圳開旅館，看我在重慶就跑來看看這有沒合適開旅館的物業。我就慫恿他開青年旅舍這一類型的客棧，物業是我給找的，裝修是我設計的。當時想做仿清水效果，用水泥糊墻面，裝修完我妹夫就說他沒見過這樣的酒店，到處都是灰黑色，他干不了。我就只有接下來經營了，結果這個店確實是賠錢的，但不是裝修原因，是位置問題。

海峽旅游：什么時間開始有了第二家、第三家店，出于怎樣的考量評估，又是怎樣決定選址城市的？

賴國平：實際上在開第二家店的時候，我就有個基本概念，瓦舍必須是個網絡。年輕人的旅行本身就有很大的社交屬性，而在西南地區，成都、重慶到桂林、昆明，客源可以有很高的重疊率，一定程度上能形成一個真實的旅行社交網絡，而現在的實際情況確實如此。我們的粉絲群體就是基于這樣的流動聚落形成的。在這個認識下，我們建店以集散城市為先，比如西安、重慶、成都、昆明、桂林，然后往末端旅游目的地，如大理、麗江去。

海峽旅游：什么時候開始豐富瓦當瓦舍品牌，包括行李、CityWalk這些產品的出現？它們對瓦當瓦舍品牌貢獻了怎樣的力量？

賴國平：我們把瓦舍定義為目的地旅行的一個基站，而不只是一個酒店或客棧。所以我們非常看重與旅行相關的資訊服務，開始我們在每個門店設有一個專門的崗位，就是旅行規劃師和社交組織者。每周會設計一些年輕人的派對，挖掘一些本土特色線路帶客人出去玩。后來法國最大的旅游服務公司戶玩仕（ huwans） 的中國公司找到我們，說可以合作做CityWalk這么個項目，他們來負責培訓，然后以瓦舍各門店為基站定期開展。事實上是他們幫助我們做起了這個項目。去年我們就做了一年，得到很好的認可，還做了一期名人領隊的四城聯動CityWalk（北京、上海、廈門、重慶）。在我們之后，今年我看到很多機構和自媒體都在做CityWalk，這是挺好的事。

基于差不多的理由，旅行資訊是分層次的，除了一些在地的服務性信息，持續推廣健康的旅行文化也是我們應該做的。恰好我們一個合伙人黃菊之前在國家地理雜志工作，有做旅行媒體的經驗，就做了行李這個公眾號。當時我們人手不夠，又想必須是原創內容，所以商量著做成訪談這種形式。

這些事情都是沒有效益的投入，但是我們認為都是必要的資訊服務，而且越往后也越有助于別人逐漸了解瓦舍的品牌理想。

海峽旅游：回顧瓦當瓦舍的成長，您認為從一家客棧到今天的規模與品牌知名度，這個過程中有哪些重要因素？

賴國平：還是初心。因為我們做了很多客棧不會去做、不愿意去做的事。因為這些事，展現出我們對于旅行者的服務意愿和能力，一定程度上被接受和認可了。幾乎大部分客棧遇到過的問題我們都遇到過，資金、人力、租賃合同問題，但是我們沒有裹足于短視的糾結。當然我們遠還沒有做得好，還有很多問題需要解決。

海峽旅游：目前瓦當瓦舍有多少家客棧/酒店、幾條產品線、哪些旅行產品或旅行交流平臺？

賴國平：瓦當瓦舍管理公司有三條產品線。最基礎的產品叫瓦舍旅行酒店；然后是既下山，是類民宿產品，主要針對鄉村的輕度假旅行；相對價格最高的是無序與集，絕對目的地的主題度假酒店，比如梅里。

然后我們還有一個愿景，就是把瓦當瓦舍做成一個聯盟，聯合和我們有類似服務理念的客棧，建立會員體系，通過平臺提供深度旅行的系統服務，比如自助游資訊和線路服務。現在有很多行業聯盟，我們認為只有基于共同價值觀建立的聯盟體才可能成立。當然這件事不容易。

海峽旅游：目前瓦當瓦舍在體系建設上做了哪些事情？您非常強調體系，“體系”究竟是什么，包含什么要件，重要性又在什么地方？

賴國平：一個品牌必須是一個體系，這是毫無疑問的。體系就是所有的服務有一致性，這種一致性的來源是這個品牌的核心價值觀。而要讓核心價值觀落實到每一個服務細節，就需要一個管理體系。這個管理體系，除了人，還有一些是系統工具。比如PMS酒店管理系統，有很多免費的PMS系統，但是我們用的是自開發的PMS系統。一個是我們需要數據的完整，二是我們更了解自己的管理需求。人和系統工具必須是一個體系，系統得是根據管理團隊的狀況設計，管理團隊又必須理解系統的管理邏輯。最終體系的形成，需要反復的訓練和矯正。

海峽旅游：瓦當瓦舍酒店品牌的投資過程中，哪個部分的投入最大？

賴國平：開始肯定是門店建設，現在是系統投入。

海峽旅游：瓦當瓦舍很注重品牌下的服務，這個服務是怎么做的？

賴國平：我們認為深度旅行服務和社交化運營是未來整個非標準化住宿的最大機會。但是大部分非標客棧受限于體量，成本難于支撐其提供完整的旅行服務體系。我們的運營邏輯是構建旅行服務平臺，通過平臺發展C2C模式提供旅行服務。比如說CityWalk，我們主要負責規范性指導和培訓，我們進行指導定價，領隊是通過平臺招募，客人也在平臺上召集，不局限于瓦舍的住店客人。

這樣我們把這項產品做成了鏈接服務，不會無限擴大我們的服務成本，而且這樣的方式也是在培養自助游生態圈的健康發展。當下，旅客對民宿客棧的需求確實不僅僅是住宿，它和目的地旅游是互相促進的。最終更多更豐富的在地化特色旅游產品的出現，可以推動民宿客棧的發展。

海峽旅游：瓦當瓦舍在新媒體和自媒體的傳播，包括行李的公眾號等，投入很多的精力，您認為新媒體對客棧酒店的發展會起到一個怎么樣的作用？

賴國平：我們認為一種亞文化對于一個關聯品牌有極大的推動作用，而一個品牌必須去建設自己的亞文化。

海峽旅游：未來的瓦當瓦舍，藍圖是什么樣子的？

賴國平：旅行目的地的在地旅行服務基站聯盟，探索世界的旅行者聯盟。不管是二三百塊一晚的瓦舍，還是二三千一晚的無序與集都應該是這樣。

海峽旅游：接下來中國的民宿市場發展，您怎么看？機會在哪里？危險在哪里？容量估計有多大？

賴國平：我不確定說“民宿”是不是恰當的表述。未來三五年，大城市周邊度假一定會較快發展，這是“民宿”投資的主要機會。我認為總量也會大于景區，具體量能有多大不好說。但是目前因為我們國家的黃金周政策，需求沒有完全釋放出來。大部分周邊地區的平均入住率還是成問題，黃金周的火爆產生需求旺盛的假象，實際的平均入住率難以準確預估，主要的投資風險也就在這里。比如大家對末端市場選址和客源的關系缺乏理性認識。看的都是好地方，但是忽略了，僅僅是好地方也是不夠的。

如果是OTA覆蓋的市場有數據可以參考（但是大部分民宿投資者對渠道的認識都是不夠的）；很多是分布在OTA還不覆蓋的末端市場（某個山村）。少部分能成為明星的項目能夠通過媒體和自媒體獲得客源，但是大部分這類產品，要獲得穩定客源并不那么容易（現在大家都假設了自己一定是明星產品，一直是明星產品）。酒店的成本是覆蓋在一年365天的每一天上，一定體量的投資，穩定的客源就需要穩定的流通率。

現在這些冒尖產品都比較依賴媒體效應。自媒體是不夠的（都高估了自媒體的供客能力）。即便是主流媒體，也遠沒有擁有客戶反饋系統的平臺有持續的信用。相應的渠道還未壯大，也可以反映市場還沒有完全發展成熟。當然完全成熟的市場門檻也就高了。

海峽旅游：瓦當瓦舍選擇建民宿的地點時，會有哪些考量標準？

賴國平：看不同的產品。低端產品附勢，中端產品借勢，高端產品做勢。無非是判斷流量形成的問題。對于高端產品的選址，值得一說的是：我們往往要在最好的環境資源和便利性之間取舍。安縵幾乎所有的店都選擇獨立而遠離景區的位置，而并不便利的到達路途卻被稱之為安縵道，成為了體驗安縵的必要條件之一。

選址不是獨立的一件事，它和你產品定位和設計得是一體的。怎么把客人的到達時間成本轉化為預體驗，可能最后一二公里，就是一個獨立情境的阻隔點。

海峽旅游：自有物業與代管經營，您覺得這兩種不同的形式，應該從哪些因素去考量以選擇一種合適自己的形式？

賴國平：酒店都有房地產屬性。我們逐漸會更多持有物業經營。代管是發展聯盟的需要。

海峽旅游：為什么您覺得600-800這個價位區間的非標住宿產品是很難做的？

賴國平：這是相對的判斷。因為現在民宿客棧的熱度，我猜想大部分新進入的投資經營者都會選擇這個價位區間定位。

海峽旅游：鄉村民宿與鄉村旅游，如何能夠更加有機地結合？

賴國平：鄉村民宿只有和鄉村旅游一起發展才有前途。在基于鄉村核心資源的保護基礎上，進行某種鄉村旅游綜合體形態的意向規劃，聯合生態農業、返鄉創客、手工藝體驗一起，形成一個健康的旅游生態鏈。但是現在太多房地產化的規劃開發，這恐怕會是個災難。

海峽旅游：您怎么看待客棧的規模化、專業化經營？

賴國平：從提供穩定服務的角度，是需要一定的規模化才能進行服務成本的覆蓋。但是從需求的角度，大家希望體驗更多個性化產品。所以我們的方案是：平臺提供模塊服務+門店盡量個性化、在地化，這是可以做到的。

大家都感慨我們客棧民宿行業的服務水平低于日本臺灣，一些可以歸結為文化因素。但根本上，如果說他們的民宿是“主人文化”主導，在中國可能會不太一樣，中國的“投資者”太多，一二年開出好多家店的太多，主人多是投資者。要讓管家成為“主人”一定要靠利益結構設計。我認為在我們這，要靠“管理文化”來提高市場服務水平。

海峽旅游：您去看一家民宿/酒店，您會特別留意哪幾個方面？

賴國平：設計風格，服務模式，特別會注意員工狀態，一般會和他們簡單聊聊。