電氣工程項目進(jìn)度優(yōu)化管理研究

簡健龍

摘 要：進(jìn)度管理是電氣工程項目管理中的重要組成部分。電氣項目管理的三個重要指標(biāo)是進(jìn)度、質(zhì)量和工期，這是保證電氣工程順利完成的指標(biāo)因素。我國的電氣工程項目進(jìn)度管理與發(fā)達(dá)國家還存在著很大的差距。本文介紹了我國電氣工程項目管理的現(xiàn)狀以及存在的主要問題，并提出了具體的優(yōu)化措施。

關(guān)鍵詞：電氣工程；項目進(jìn)度；措施

DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2016.09.132

0 前言

進(jìn)行電氣建設(shè)是一項非常復(fù)雜的項目內(nèi)容，它分為很多個運行階段，如重要設(shè)施的建設(shè)、基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、電力設(shè)備的日常管理、設(shè)備的管理和維護(hù)、設(shè)備機(jī)組的性能、完工驗收和后期營銷等。項目進(jìn)度管理的三個基本組成部分是完工期限、質(zhì)量控制和成本管理。在進(jìn)行電氣建設(shè)時，怎樣才能對建設(shè)周期進(jìn)行科學(xué)控制，使項目在按期完工的同時又要保障項目質(zhì)量和成本合理，是電氣工程項目管理的目標(biāo)、本文從先從電氣工程項目的施工總體計劃進(jìn)行分析，針對性的分析了如何建立現(xiàn)代管理模式，同時提出了優(yōu)化措施。

1 電氣工程項目施工總計劃

電氣工程項目由建設(shè)、生產(chǎn)和設(shè)計等工序組成，要進(jìn)行設(shè)計時要充分考慮工程的實際產(chǎn)能，然后依據(jù)施工圖來進(jìn)行設(shè)計。在進(jìn)行施工時要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，保證施工現(xiàn)場的安全，嚴(yán)格控制施工周期的籌劃，同時也要注意環(huán)境衛(wèi)生。由于電氣施工項目的施工工序較復(fù)雜，施工現(xiàn)場會比較混亂，所以對施工過程進(jìn)行管理顯得非常的重要。施工現(xiàn)場的設(shè)備和零星物品數(shù)量多，種類雜，現(xiàn)場管理的進(jìn)行會不順暢，要想辦法解決這種局面。所以要對電力工程的施工現(xiàn)場進(jìn)行科學(xué)有效的管理，給施工隊進(jìn)駐現(xiàn)場進(jìn)行施工創(chuàng)造有序的環(huán)境，使施工人員可以在良好的施工環(huán)境里進(jìn)行施工，這樣可以提高施工效率，也可以保證施工質(zhì)量的提升。

2 電氣工程施工進(jìn)度化的具體應(yīng)對措施

2.1 建立科學(xué)的管理模式

項目管理開始運行之后，施工要求越來越高，一般要達(dá)到全面、高效、專業(yè)的要求，并要適應(yīng)社會需求，項目進(jìn)度管理的模式也要不斷的完善才能適應(yīng)要求。研究我國的電氣進(jìn)度管理的現(xiàn)實情況后，我們發(fā)現(xiàn)，“工程設(shè)計—招標(biāo)—項目建設(shè)”（又稱為DBB）模式被廣泛應(yīng)用在建設(shè)活動中。在這個模式下，業(yè)主和設(shè)計院進(jìn)行協(xié)作，要完成工程的圖紙設(shè)計和相關(guān)文件。但是業(yè)主、設(shè)計院和建筑師之間的溝通不是很充分，互相的協(xié)調(diào)性較差。這種模式的建設(shè)周期較長，投資管理成本太高，常常會超出預(yù)算。針對這一缺陷，于是出現(xiàn)了“設(shè)計—招標(biāo)—建造”和“設(shè)計建造在一個交鑰匙”的新模式，相比之下這兩種模式比較適合于電氣工程的建設(shè)需要，有利于對工程項目的進(jìn)度管理進(jìn)行優(yōu)化，同時會保證可以進(jìn)行成本控制 。 “一個建筑的業(yè)主交鑰匙”的運作模式是一種非常簡化的模式，只需要對負(fù)責(zé)實體設(shè)計和施工的一方進(jìn)行選定即可。

2.2 建立高效的項目組織結(jié)構(gòu)

在“設(shè)計—建造一個交鑰匙”的模式下，使用合同監(jiān)管的模式，業(yè)主與總承包人簽訂合同，委托總承包人進(jìn)行建設(shè)，并和監(jiān)理公司簽訂合同，監(jiān)督機(jī)構(gòu)監(jiān)督總承包人的項目建設(shè)情況。項目每一方的合同監(jiān)管都要簽一個服務(wù)合同，可以約束業(yè)務(wù)的合同管理，要使相關(guān)的利益各方都各取所需。進(jìn)行主體工程承包的一方，必須要先通過電力工程公司規(guī)定的資格要求和承接能力要求，總承包商在在實施合同時需要進(jìn)行時間、質(zhì)量和成本的協(xié)調(diào)控制，制定制度在制定時要保證切實可行。

2.3 優(yōu)化電氣工程項目進(jìn)度管理

電氣工程項目有自身的一些特殊要求，決定了在進(jìn)行電氣工程項目的的動作前，要取得項目預(yù)算工相關(guān)信息，以制定進(jìn)行成本控制的措施。進(jìn)度計劃是項目管理當(dāng)中一項非常重要的項目。通過分析進(jìn)度過程可以了解項目的實施目標(biāo)和施工周期，從而為及時采取應(yīng)對措施提供保障。在進(jìn)行項目管理的過程中，要規(guī)劃和協(xié)調(diào)好項目中的各項要素，保證進(jìn)度進(jìn)度可以順利的完成。

2.4 質(zhì)量及成本影響下的進(jìn)度優(yōu)化

項目的實施，既要保證項目的成本得到有效的控制，又要保證工程的質(zhì)量，就需要做好兩者之間的協(xié)調(diào)，要采取措施保證項目進(jìn)度得到優(yōu)化。可以成立管理小組，對工程的進(jìn)度、成本和質(zhì)量進(jìn)行管理，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。在施工過程中有時會出現(xiàn)人為或外部的影響因素，為了保證項目的順利實施，要制定有前瞻性的預(yù)備方案，為突發(fā)事件的發(fā)生做好應(yīng)對。項目經(jīng)理也要根據(jù)項目的進(jìn)展情況，進(jìn)行短期的籌劃分析，從定量和定性兩個方面，進(jìn)行成本和質(zhì)量管理時，及時糾正盲目追求經(jīng)濟(jì)效益的短視行為。

2.5 對進(jìn)度進(jìn)行糾偏調(diào)正，調(diào)節(jié)各項資源

電氣工程的進(jìn)度管理是最后一個工序。要做到?jīng)Q策正確，并對制定決策的依據(jù)進(jìn)行科學(xué)的判斷，更正測量的誤差后再進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析和預(yù)測。在對整改計劃和進(jìn)度報告進(jìn)行評價時，要采取基礎(chǔ)糾偏措施，并將這項措施納入各級規(guī)劃的范圍，從而對調(diào)度進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)。進(jìn)度偏差的發(fā)生機(jī)率是很高的，不可能做到每個小偏差都要采取應(yīng)對措施。進(jìn)行進(jìn)度糾偏時要根據(jù)事件發(fā)生的實際情況進(jìn)行具體的分析，并根據(jù)分析結(jié)果采取相應(yīng)的措施。進(jìn)度偏差的影響程度，可以對事件造成的影響進(jìn)行定量和定性的分析，并對分析結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的評價。事件的嚴(yán)重程度和后果，是根據(jù)經(jīng)驗得出的，需要經(jīng)過定性評估。這種方法是寬泛式的，但是如果決策正確的話，也能起到主導(dǎo)的作用。將定性實施方法和定量分析方法相結(jié)合，可以與現(xiàn)代電力工程項目管理的要求相匹配，使決策更加科學(xué)有效。

3 小結(jié)

我國電氣工程項目管理雖然得到了一定的發(fā)展，與國外還有很大的差距，存在著許多實施模式、組織結(jié)構(gòu)、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)等方面的不足。在進(jìn)行電氣工程項目的進(jìn)度化管理過程中，要制定好項目施工組織總計劃，計劃制定好了，才能為以后的項目開展打好堅實的基礎(chǔ)。為了促進(jìn)電氣工程項目進(jìn)度化的優(yōu)化，要建立現(xiàn)代化的管理模式，制定科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)，要對進(jìn)度計劃進(jìn)行優(yōu)化，對質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，同時也要對成本進(jìn)行合理的控制，在進(jìn)度計劃的執(zhí)行過程中出現(xiàn)的進(jìn)度偏差，要進(jìn)行及時的糾正調(diào)節(jié)。只有做到了以上幾點，才能保證電氣工程項目進(jìn)度管理的科學(xué)、有序、高效的開展，才可以稱得上現(xiàn)代化的進(jìn)度管理項目。

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