小業主 大服務柬埔寨甘再水電站BOT項目彰顯管理特色

文/張雅興 周嘯東

“小業主，大服務”的項目管理模式，能夠有效整合內部優勢資源，幫助中國電力建設集團成就“投資、建設和運營相結合的建營一體化”示范項目。

作為中資企業在柬埔寨投資的首座電站，甘再水電站不僅樹立起以資本投資帶動中國標準、中國設計、中國施工、中國裝備走出去的價值典范，更以其成功實踐詮釋著中國電力建設集團以投資驅動轉型升級的示范效應。截至2016年10月11日，甘再水電站已累計發電20.3億度，為柬埔寨國家經濟發展做出了顯著貢獻。甘再水電站項目能夠在規定日期內順利投入商業運行，離不開“小業主、大服務”的項目管理模式。

小業主 大服務

為發揮項目責任主體和實施主體的作用，避免機構膨脹導致管理成本水漲船高，本著精干高效原則，中國電建國際工程公司明確了甘再水電站項目“小業主，大服務”的模式定位。甘再項目公司與工程總承包商在現場實施資源整合、合署辦公，減弱了行政關系對正常合同履行的干涉。

所謂“小業主”是指相對國內常態管理模式對成本、人員、效率的要求，甘再項目公司管理隊伍規模小，但職能不小；所謂“大服務”是指項目的實施交由專業機構去做，發揮其資源整合和功能優勢，這與國內所有專業分塊細化不同，如施工全部交給中國水利水電第八工程局。

在具體事務管理中，甘再項目公司按照市場化運作方式，利用市場機制為項目建設管理提供服務。如項目部分設備采購、貨物倉儲、設備及大宗材料運輸、有關配套輔助服務等均按市場原則通過經濟合同得以實現。甘再項目公司集中精力在整個建設過程中定思路、定標準、定制度，一手抓合同履約管理、重要節點工期控制、投資和風險管控；一手抓商務攻關和內部組織協調，從總體上把握項目工作方向。

根據甘再項目公司對工程管理部的授權文件，工程管理部在授權的14條工作范圍內行使現場管理權。具體來講，就是“四控制二管理一協調”:四控制即全面參與工程質量、安全、進度、投資的控制；二管理即參與合同管理與信息管理；一協調即協調工程業主與各承包商之間的關系。要求管理方不局限于國內監理管理模式，不僅代表業主行使現場監督職權，還應該時時處處為業主利益著想，真誠為業主提供超前服務和超值服務，使業主對項目工程管理由“現場事務型”轉化為“宏觀控制型”，把主要精力用于項目大局管控和服務協調。

進度質量兩不誤

甘再項目公司根據合同文件規定的內容和期限，編制施工總進度計劃報送、審批。工程管理部和甘再項目公司依據BOT項目主合同的發電工期要求進行審批，經批準后作為控制本合同工程進度的依據，并據此編制年、季和月進度計劃報送、審批。在施工總進度計劃批準前，按簽訂協議書時商定的進度計劃控制工程進展。施工過程中的節點控制精確到天，使進度管理始終處于可控范圍。

為適應甘再水電站項目施工特點及新技術、新工藝的應用，甘再項目公司在施工過程中以共同的價值取向為引導、全員培訓為目標、骨干培訓為重點，進一步提高參建各方的業務技術素質。

同時，甘再項目公司建立健全了質量管理組織機構，從甘再項目公司到工程管理部，明確質量把控職責；完善質量管理制度體系，甘再項目公司制定的《管理框架文件》中制定了《甘再水電站工程質量管理辦法》《甘再水電站工程質量管理細則(土建部分)》和《甘再水電站工程質量管理細則(機電部分)》。工程管理部制定了相應的工程質量管理實施細則，對各建設階段的質量提出質量目標，即抓住相應階段的質量控制點。

由于施工戰線長、區域范圍廣，很難形成獨立封閉的施工環境，且當地勞工勞動技能低、安全素質差，施工材料偷竊嚴重，甘再水電站項目安全管理的難度十分大。面對這些情況，項目上采取了許多針對性的措施，加強了安全保衛，確保了甘再水電站項目開工后無重大安全生產責任事故，無死亡及重大設備事故發生。除此之外，在安全方面，甘再項目公司高度重視應急管理工作，不斷完善應急體系和應急演練，提高全員安全防范意識和處理突發事件的能力。項目公司嚴格按照國家、行業相關規程規范要求，結合項目實際，建立健全符合項目特征的應急管理體系，包含1個綜合應急預案，25個專項應急預案和24個現場處置方案，并按規定定期組織應急演練。還根據柬埔寨當地的氣候條件，將防汛列為甘再水電站的頭等大事。實行項目經理責任制，成立防汛領導小組，主持管理電站度汛的日常工作，嚴格以無災按有災準備，小災按大災預防的原則，要求每一個員工在思想上常備不懈，克服麻痹僥幸心理。

“建”“管”無縫銜接

2011年12月7日上午8時，柬埔寨甘再水電站項目正式竣工，并開始了試運營。甘再項目公司設置現場組織機構，成立了中國水電柬埔寨甘再項目公司水電站運行部，運行部下設二部一室，即運行部、檢修維護部和綜合辦公室。甘再水電站運行招標依據公平公正的原則，組織專家評審會，最終選定了中國水利水電第十工程局為運行單位。

2012年7月31日，甘再項目公司收到柬埔寨國家電力的正式批文，批準甘再水電站BOT項目自2012年8月1日起進入商業運營期。這是甘再水電站項目的重要里程碑，標志著甘再水電站項目圓滿完成建設任務，正式進入運轉期。

國內大多數水電工程的運行管理方不參與或較少參與工程建設的實施過程，只在工程完工后由建設方整體移交管理方，存在“建”“管”分離的狀況。這樣，通常造成水電站接管后，運營初期工程設備設施的使用條件與用戶的要求有差距，技術改造內容多、持續時間長、難度大，投入資金較多，影響發電設備的運行可靠性和效益的發揮。

為解決上述問題，在甘再水電站項目建設過程中，項目公司就委托運營維護進入現場，參與包括合同執行、安裝監理、現場調試、檢驗驗收等工程建設全過程的質量控制與管理，確保工程設備的移交平穩進行，并提前完成工程運行管理所需的技術轉移，直至全部工程竣工移交投產。同時，在建設階段，就要求水電站運營人員熟悉工程建設的各項任務和重點，提前預判和分析可能出現的問題，在設計或施工準備階段盡可能多地解決，使水電站更符合安全運行的要求，最大限度地減少在運營期的改造活動，降低后期的糾正成本。

“兩票”“三制”落實運營管理制度

電站投運前，根據收集的技術資料原始數據，甘再項目公司參照甘再水電站設計說明和相關運營管理經驗，編寫了現場操作規程。正式運營期，甘再項目公司根據中國和柬埔寨當地的法律、法規和相關規程，結合甘再水電站實際，陸續建立了具有甘再水電站特點的運營管理制度，包括運行管理制度、檢修管理制度、安全管理制度等。

運營期間，公司嚴格執行“兩票”“三制”，即操作票、工作票；交接班制、巡回檢查制和設備定期試驗輪換制。正確執行操作票、工作票的有關規定，是防止誤操作、防止人身傷亡和設備事故的有力保障。交接班制、巡回檢查制和設備定期試驗輪換制則提高了防人身、防設備及事故處理能力，達到危險預知，及時發現設備隱患。

阿素的故事

阿素祖籍中國潮州，是一位出生在柬埔寨的華裔。她原是甘再水電站項目附近華文學校的女教師，聽聞甘再水電站項目開工，需要柬語翻譯，她毅然辭去原來的工作加入到柬埔寨水電站建設之中。最初，阿素被分配到木工車間，幫一位中國師傅做翻譯，后來她主動請纓去條件更艱苦的開挖工區、澆筑工區、砂石工區和安裝工區工作。刻苦認真的她不僅白天工作細心，晚上更是自發整理涉及的技術和經驗。一晃四年，首臺機組發電前夕，阿素突然向項目公司遞交了辭職信。

這讓工友們十分詫異，后來才知道原來她辭職另有原因。一直以來資助阿素念書的阿根叔是附近華文學校校長，隨著中國公司在柬埔寨水電工程的增多，越來越多的柬埔寨人將孩子送到學校學習中文。學校目前師資力量不足，阿根叔想到了阿素，多次邀請她幫助這些好學的窮苦孩子。就這樣心系甘再水電站項目的阿素，為了報答阿根叔的恩情，也希望幫助更多孩子爭取美好的未來，無奈辭職。不過每逢節假日，只要是晴天，她就會帶著學生們在工地參觀，給孩子講述項目的故事，把自己對甘再河的變遷，對中國公司的感受和感激傳遞給她的學生。

擎起社會責任 樹立品牌形象

“建一座工程，樹一座豐碑，交一方朋友，傳一世友誼。”中國電建公司在開展國際業務時，一直秉持著這樣的信念。柬埔寨甘再項目公司在項目所在地積極履行企業社會責任:重視環保和生態恢復工作，通過積極與所在國環保、漁業等相關職能部門合作，共同開展生態環保恢復活動，維護國有企業形象；同時與柬埔寨各級政府機關以及中國駐柬埔寨各級部門保持密切友好的聯系，與現場施工與當地人民和諧共處，尊重當地習俗，降低施工對當地帶來的不良影響，留下了許多詮釋中柬美好友誼的生動故事；與柬埔寨當地和中國的各媒體保持密切的合作關系，積極宣傳報道甘再項目，樹立集團品牌形象。

少走彎路 探索發展

“小業主、大服務”的管理模式的有效實施，轉變體制機制“瓶頸”為管理優勢，轉變生產要素短板為施工強項，是甘再水電站項目管理模式的重要內容。而甘再水電站的標準化建設工作成果《中國水電甘再項目公司企業標準》的發布，將1457個建設施工運營過程中的標準文件匯總，為公司形成了可貴的組織資產，為后續類似項目的成功打下了堅實的基礎。

甘再水電項目的成功實施，產生強大的引領示范作用，激發了柬埔寨王國政府加快開發水電資源的熱情。此后，采用甘再水電站合作模式啟動多個大型水電站項目，僅中國公司就承接了斯登沃代水電站、額勒賽河下游水電站、達岱河水電站、賽桑河下游二號水電站等大型水電項目。P（全文完）