組織級(jí)項(xiàng)目管理體系建設(shè)助力企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

肖楊，光環(huán)國際管理咨詢集團(tuán)副總裁，組織級(jí)項(xiàng)目管理專家。

借鑒西方成熟的項(xiàng)目管理方法和工具，結(jié)合中國文化特點(diǎn)、企業(yè)自身特色進(jìn)行定制化的裁剪和整合，為企業(yè)建立一套具有中國特色的組織級(jí)項(xiàng)目管理體系，保障企業(yè)內(nèi)一系列關(guān)鍵項(xiàng)目目標(biāo)順利達(dá)成，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地或成功轉(zhuǎn)型。

做好一個(gè)項(xiàng)目vs做好所有項(xiàng)目

當(dāng)今，復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境對(duì)組織的適應(yīng)能力或抓住機(jī)遇、搶占先機(jī)的能力提出了越來越高的要求。組織光有好的點(diǎn)子是不夠的，難的是如何把好的想法付諸實(shí)施，更難的是如何比自己的競(jìng)爭對(duì)手先一步把好點(diǎn)子落地。因此，變革的保障——成功有效的項(xiàng)目管理越來越受到各大組織的追捧。

事實(shí)上，一個(gè)組織做好一個(gè)項(xiàng)目并不難，難的是把所有項(xiàng)目都做好，而這，恰恰是每一個(gè)卓越的組織持續(xù)追求的目標(biāo)，也是組織成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必要保障。

在很多組織中，項(xiàng)目管理的工作是分散的，缺少宏觀的統(tǒng)一的管理。各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)更注重的是實(shí)現(xiàn)各自項(xiàng)目的目標(biāo)，有時(shí)候還會(huì)因此互相搶奪稀缺資源，從而影響了組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。在一些組織中，甚至個(gè)別重點(diǎn)項(xiàng)目占用了組織幾乎所有稀缺資源以確保其績效，而阻礙了其他大批項(xiàng)目的開展，最后該重點(diǎn)項(xiàng)目成功了，組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)卻沒有達(dá)到。

近些年來，越來越多的企業(yè)紛紛開始成立項(xiàng)目管理辦公室（PMO），嘗試建立組織級(jí)項(xiàng)目管理體系。這標(biāo)志著企業(yè)對(duì)項(xiàng)目管理的關(guān)注點(diǎn)已經(jīng)逐步由單純關(guān)注項(xiàng)目層面的工具方法提升到關(guān)注企業(yè)層面的系統(tǒng)化項(xiàng)目管理機(jī)制的建立與完善。

企業(yè)轉(zhuǎn)型亟需組織級(jí)項(xiàng)目管理

企業(yè)關(guān)注組織級(jí)項(xiàng)目管理的主要原因，源自在我國快速發(fā)展的環(huán)境下調(diào)整自身結(jié)構(gòu)或更快速地?fù)屨际袌?chǎng)的需求，幾乎所有企業(yè)都面臨轉(zhuǎn)型或變革的壓力，必須通過發(fā)起大量的項(xiàng)目支撐企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整。

在大量項(xiàng)目并行的環(huán)境下，與組織級(jí)項(xiàng)目管理相關(guān)的各類問題紛紛暴露出來，其中比較典型的問題有：①多項(xiàng)目之間的資源調(diào)配機(jī)制缺失。②高層決策者不能及時(shí)看到企業(yè)內(nèi)的項(xiàng)目全景圖，導(dǎo)致宏觀調(diào)控缺少依據(jù)。③公司缺少統(tǒng)一的項(xiàng)目管理規(guī)范，不同部門的項(xiàng)目管理水平差異很大。④企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的需求量巨增，而很多新任項(xiàng)目經(jīng)理無法領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。⑤戰(zhàn)略規(guī)劃與項(xiàng)目目標(biāo)的關(guān)系不清晰，導(dǎo)致戰(zhàn)略落地效果不盡人意。⑥項(xiàng)目是否有實(shí)際收益無法確認(rèn)。⑦跨職能部門的戰(zhàn)略項(xiàng)目協(xié)調(diào)難度很大。⑧缺少有效的項(xiàng)目績效評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制。⑨項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)自身定位和職業(yè)道路很茫然。⑩企業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和最佳實(shí)踐無法得到有效分享和傳播。

這些問題導(dǎo)致企業(yè)的成長或轉(zhuǎn)型速度跟不上領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略規(guī)劃，因此很多企業(yè)希望建立系統(tǒng)化的組織級(jí)項(xiàng)目管理機(jī)制解決這些問題。

組織級(jí)項(xiàng)目管理的核心關(guān)注點(diǎn)

組織級(jí)項(xiàng)目管理是指立足于企業(yè)管理角度，從實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營價(jià)值最大化目標(biāo)出發(fā)，考慮如何籌建企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化整合、提高項(xiàng)目成功率，并在項(xiàng)目立項(xiàng)和執(zhí)行過程中及時(shí)把握市場(chǎng)和客戶需求的變化，幫助企業(yè)快速調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營策略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

組織級(jí)項(xiàng)目管理的核心關(guān)注點(diǎn)包括：①頂層設(shè)計(jì)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)。②戰(zhàn)略落地，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。③收益管理，以價(jià)值最大化為目標(biāo)整合企業(yè)資源。④客戶導(dǎo)向，以客戶和市場(chǎng)為導(dǎo)向整合企業(yè)資源。⑤體系管理，形成企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系。

在中國文化背景下，建設(shè)組織級(jí)項(xiàng)目管理不能單純照搬國外最佳實(shí)踐，需要結(jié)合中國特色走自己的路。

頂層設(shè)計(jì)

組織級(jí)項(xiàng)目管理的頂層框架應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)來設(shè)計(jì)，如圖1所示。

組織級(jí)項(xiàng)目管理的頂層設(shè)計(jì)應(yīng)解決以下4個(gè)基礎(chǔ)性問題。

圖1 組織級(jí)項(xiàng)目管理的頂層框架

（1）組織級(jí)項(xiàng)目管理的范圍。企業(yè)管理可簡單地分為三種類型的工作。第一類是戰(zhàn)略規(guī)劃，即根據(jù)企業(yè)的愿景和使命，明確企業(yè)的發(fā)展方向并制定相應(yīng)的路線圖，通常每年做一次，至少規(guī)劃3～5年的主要任務(wù)。第二類是日常運(yùn)營，其目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，依據(jù)現(xiàn)有的最佳實(shí)踐（流程制度等），通過有效整合企業(yè)資源，把日常運(yùn)營的工作做好，確保企業(yè)的穩(wěn)定收入。第三類是創(chuàng)新變革，其目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，投入相應(yīng)資源，打破原有限制，尋找新的最佳實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)突破性目標(biāo)。

保障第三類工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方式，就是組織級(jí)項(xiàng)目管理機(jī)制。因此，從承接戰(zhàn)略規(guī)劃任務(wù)開始，科學(xué)地制定基于項(xiàng)目的投資組合，確保項(xiàng)目的實(shí)施過程和目標(biāo)的快速實(shí)現(xiàn)，推動(dòng)項(xiàng)目成果的轉(zhuǎn)化，將項(xiàng)目成果固化到企業(yè)日常運(yùn)營中，并確認(rèn)項(xiàng)目收益的實(shí)現(xiàn)情況的整個(gè)過程都屬于組織級(jí)項(xiàng)目管理的工作范圍。

（2）PMO的定位和邊界。對(duì)于新建立的PMO，首要解決的問題是PMO的定位。PMO在組織中有5種基礎(chǔ)類型的定位，即戰(zhàn)略型PMO、控制型PMO、支持型PMO、運(yùn)營型PMO和顧問型PMO。在PMO建立初期，幫助PMO明確定位至關(guān)重要，有利于PMO成員在更短時(shí)間內(nèi)明確其工作目標(biāo)。

作為組織級(jí)項(xiàng)目管理運(yùn)轉(zhuǎn)核心的PMO，其工作邊界會(huì)依據(jù)其在企業(yè)內(nèi)的不同定位而變化。通常，PMO在其工作過程中會(huì)涉及與以下幾個(gè)工作職能部門劃清邊界：戰(zhàn)略規(guī)劃部門、財(cái)務(wù)部門、人力資源管理部門、運(yùn)營管理部門、總經(jīng)理辦公室、企業(yè)管理辦公室、各個(gè)業(yè)務(wù)單元、其他職能部門以及各個(gè)項(xiàng)目組。

（3）項(xiàng)目的分類和分級(jí)。有時(shí)，企業(yè)內(nèi)項(xiàng)目的定義會(huì)給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和PMO的管理者帶來很大的困惑，大多是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)可以稱之為項(xiàng)目的工作太多，而且這些項(xiàng)目的特征千差萬別，很難找出一套項(xiàng)目管理模式把所有項(xiàng)目都管起來而且管好。因此，明確項(xiàng)目的定義，將企業(yè)內(nèi)的項(xiàng)目進(jìn)行分類分級(jí)，采用差異化的項(xiàng)目管理方法，根據(jù)不同項(xiàng)目的特點(diǎn)制定更有針對(duì)性的項(xiàng)目管理細(xì)則、工具和模板，對(duì)項(xiàng)目管理在企業(yè)落地至關(guān)重要。

圖2 組織級(jí)項(xiàng)目管理的管理層次和提升手段

企業(yè)需要根據(jù)項(xiàng)目的定義體現(xiàn)組織級(jí)項(xiàng)目管理的管控范圍。通常依據(jù)項(xiàng)目的預(yù)算金額和對(duì)企業(yè)的重要程度兩個(gè)維度，決定對(duì)不同級(jí)別項(xiàng)目的管控力度、考核方式和激勵(lì)方式。項(xiàng)目的分類方式有很多種，比較常見的是根據(jù)項(xiàng)目的特征，例如市場(chǎng)類項(xiàng)目、工程類項(xiàng)目等，制定項(xiàng)目管理細(xì)則，建立差異化的管理機(jī)制。項(xiàng)目的分類分級(jí)是構(gòu)建組織級(jí)項(xiàng)目管理機(jī)制的基礎(chǔ)，會(huì)對(duì)組織級(jí)項(xiàng)目管理建設(shè)的各個(gè)方面產(chǎn)生根本性的影響。

（4）組織級(jí)項(xiàng)目管理的管理層次和提升手段。根據(jù)中國文化的傳統(tǒng)邏輯，組織級(jí)項(xiàng)目管理的管理層次和提升手段可分為道、法、術(shù)和器4個(gè)層面，對(duì)應(yīng)西方的管理方法，比較接近原則、制度、流程和策略、工具和技術(shù)4種不同層面的管理手段，如圖2所示。只有將這4個(gè)層面的管理手段有機(jī)地結(jié)合使用，形成組合拳，才能更好地提升企業(yè)的組織級(jí)項(xiàng)目管理能力。

戰(zhàn)略落地

當(dāng)前越來越多的企業(yè)嘗試借助戰(zhàn)略規(guī)劃（如“十三五”規(guī)劃）幫助企業(yè)制定未來的發(fā)展路徑并加速企業(yè)的轉(zhuǎn)型，這可以幫助統(tǒng)一全員的目標(biāo)和方向。然而，問題是很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃很難落地。

在西方國家的企業(yè)中，通常會(huì)把組織級(jí)項(xiàng)目管理作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地最重要的機(jī)制。其中，項(xiàng)目組合管理機(jī)制尤為重要。項(xiàng)目組合管理可以幫助企業(yè)建立多項(xiàng)目運(yùn)營的管理機(jī)制，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，集中指導(dǎo)項(xiàng)目的選擇和立項(xiàng)，建立多項(xiàng)目生命周期的進(jìn)展追蹤、偏差分析和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，并隨時(shí)反饋給企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層，形成對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的輸入。

很多企業(yè)會(huì)通過建立組織級(jí)的項(xiàng)目全景圖幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)勾畫企業(yè)變革轉(zhuǎn)型工作落地的整體框架，并建立戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容與各個(gè)項(xiàng)目工作的關(guān)聯(lián)關(guān)系。通過打通項(xiàng)目目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)關(guān)系，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各個(gè)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)情況的跟蹤，預(yù)測(cè)戰(zhàn)略落地的效果和進(jìn)展。借助項(xiàng)目組合管理支撐企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地如圖3所示。

收益管理

很多企業(yè)都存在一個(gè)嚴(yán)重的問題，就是雖然每年都發(fā)起并交付很多項(xiàng)目，但是并不知道這些項(xiàng)目是否真的給企業(yè)帶來所期望的收益。這通常是由以下原因造成的：①收益通常產(chǎn)生在項(xiàng)目結(jié)束之后，項(xiàng)目組解散后，就沒人關(guān)心收益了。②在項(xiàng)目一開始就沒有定義項(xiàng)目收益到底是什么，也沒有定義如何測(cè)量，項(xiàng)目結(jié)束后自然也不知道如何檢查收益的實(shí)現(xiàn)狀況。③項(xiàng)目的目標(biāo)和計(jì)劃從一開始就截止到項(xiàng)目建設(shè)工作完成，項(xiàng)目成果轉(zhuǎn)化和收益實(shí)現(xiàn)工作沒有被納入項(xiàng)目計(jì)劃中。

圖3 借助項(xiàng)目組合管理支撐企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地

這些問題導(dǎo)致企業(yè)無法真正了解項(xiàng)目對(duì)企業(yè)的真正價(jià)值，無法發(fā)現(xiàn)哪些項(xiàng)目是對(duì)企業(yè)最有價(jià)值的項(xiàng)目，無法準(zhǔn)確判斷企業(yè)有限的資源到底應(yīng)該投放到哪些項(xiàng)目才能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的目標(biāo)。企業(yè)可以建立企業(yè)層面針對(duì)項(xiàng)目的收益管理機(jī)制，通過對(duì)項(xiàng)目收益的定義和分類，建立收益地圖和收益測(cè)量機(jī)制，從而幫助企業(yè)真正做到以收益為導(dǎo)向管理項(xiàng)目。

客戶導(dǎo)向

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，客戶體驗(yàn)、客戶忠誠度、客戶滿意度和客戶價(jià)值感對(duì)企業(yè)來說越來越重要，并逐步成為指導(dǎo)企業(yè)開展工作的重心。

對(duì)于很多傳統(tǒng)的企業(yè)來說，職能型的組織結(jié)構(gòu)、堅(jiān)固的部門墻幾乎成為企業(yè)建立以客戶為導(dǎo)向的機(jī)制的最大阻力。通過以產(chǎn)品線為核心進(jìn)行企業(yè)資源整合是企業(yè)轉(zhuǎn)型為客戶導(dǎo)向的必經(jīng)之路。矩陣式的產(chǎn)品項(xiàng)目管理模式是目前在以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為主的西方企業(yè)中應(yīng)用最普及的一種業(yè)務(wù)架構(gòu)模式。其核心機(jī)制包括：①打通產(chǎn)品組合到項(xiàng)目組合。②拆分技術(shù)研究與產(chǎn)品開發(fā)。③建立以客戶為導(dǎo)向的管理階段關(guān)卡模型。④強(qiáng)化商業(yè)論證機(jī)制。⑤模塊化與平臺(tái)化。

體系管理

形成體系化的管理模式是組織級(jí)項(xiàng)目管理建設(shè)的終極目標(biāo)，也是企業(yè)為自己植入轉(zhuǎn)型基因的唯一手段。在這個(gè)過程中，人員的培養(yǎng)、流程制度的建設(shè)和信息系統(tǒng)的固化需要同步進(jìn)行，并建成P-D-C-A的持續(xù)改進(jìn)體系，最終形成項(xiàng)目管理文化。

企業(yè)要形成項(xiàng)目管理文化，項(xiàng)目經(jīng)理的隊(duì)伍建設(shè)是必需的。從項(xiàng)目經(jīng)理的能力模型到職業(yè)發(fā)展路徑，從項(xiàng)目經(jīng)理的選拔機(jī)制到人才庫建設(shè)，從項(xiàng)目經(jīng)理的針對(duì)性培訓(xùn)到績效管理，都需要形成規(guī)范化的管理機(jī)制，才能幫助企業(yè)培養(yǎng)一批職業(yè)化的項(xiàng)目經(jīng)理。

項(xiàng)目管理流程制度的落地，離不開項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的建設(shè)。選取適合自己企業(yè)的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，建立項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)架構(gòu)與信息系統(tǒng)架構(gòu)的關(guān)聯(lián)關(guān)系，制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的信息系統(tǒng)分階段實(shí)施路徑，選取合適的業(yè)務(wù)試點(diǎn)，策略性地進(jìn)行系統(tǒng)推廣，每一步都需要精心的設(shè)計(jì)和堅(jiān)定的執(zhí)行。

結(jié)語

近年來，不論是國企、民企還是外企，都把企業(yè)的創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型和變革的重要性提升到了一個(gè)新的高度，而創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型和變革的載體就是項(xiàng)目管理；從企業(yè)整體來看，載體就是組織級(jí)項(xiàng)目管理。為了配合組織級(jí)項(xiàng)目管理的轉(zhuǎn)變，越來越多的企業(yè)已經(jīng)在嘗試把組織結(jié)構(gòu)從原有的職能型向矩陣型調(diào)整，以從根本上提升企業(yè)各部門之間的協(xié)同性及企業(yè)自身的靈活性。事實(shí)證明，向組織級(jí)項(xiàng)目管理模式的轉(zhuǎn)變不易，直接照搬國外成熟方法論或最佳實(shí)踐很難落地。只有借鑒西方成熟的項(xiàng)目管理方法和工具，結(jié)合中國文化特點(diǎn)、 企業(yè)自身特色進(jìn)行定制化的裁剪和整合，為企業(yè)建立一套具有中國特色的組織級(jí)項(xiàng)目管理體系，才能保障企業(yè)內(nèi)一系列關(guān)鍵項(xiàng)目的目標(biāo)順利達(dá)成，從而迅速實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地或者成功轉(zhuǎn)型。