實施一體化建設(shè) 打通企業(yè)生命通道

通過點、線、面、體的系統(tǒng)化建設(shè)，把公司的戰(zhàn)略、經(jīng)營和業(yè)務(wù)流程、項目有機融合，圍繞著客戶目標，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

存活下來的不是那些最強壯的種群，也不是那些智力最高的種群，而是那些對變化做出最積極反應(yīng)的種群。

——查爾斯·達爾文

自然界的規(guī)則也適用于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，物競天擇，勝者為王。活下來、活得好是企業(yè)的最大命題，在中小企業(yè)平均壽命2.5年的中國，要做健康長久的企業(yè)是每個企業(yè)家的夢想。

企業(yè)活下來并不容易，因為企業(yè)在不同階段存在不同的生存風險，需要不同的應(yīng)對方法。正如人的生命一樣，企業(yè)生命周期的每一個階段都必須小心呵護。

流程vs平衡

企業(yè)活下來的本質(zhì)是為一個流程而存在，即把握客戶需求、生產(chǎn)出所需產(chǎn)品、交付給客戶并換取資源這條價值鏈。企業(yè)所有角色都是為這個流程的效率提升、成本降低和風險可控三要素的最優(yōu)平衡而存在。這個流程就像企業(yè)生命通道，是從客戶到企業(yè)的一條價值通道，絲絲入扣，不能有空白，也不能重疊，實現(xiàn)最優(yōu)平衡的企業(yè)才能健康長久。

不過，現(xiàn)實中大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部的分工是按直線職能制的分工模式，企業(yè)內(nèi)部形成一個個相對獨立的職能部門，人為給這條生命通道安裝了一個個閥門。這種以部門職能分工協(xié)作的模式，在企業(yè)規(guī)模小、業(yè)務(wù)簡單時非常適用，但隨著企業(yè)規(guī)模變大，企業(yè)內(nèi)各部門之間業(yè)務(wù)的連接點會出現(xiàn)縫隙，經(jīng)常會出現(xiàn)職能交叉和職能空白（有些工作沒人做，有些工作搶著做），工作驅(qū)動以上級命令為主，以完成部門職責為最終目的，關(guān)注部門或個人利益，工作執(zhí)行因人而宜。如果不打破這種職能區(qū)隔的形態(tài)，重新打通客戶到企業(yè)的生命通道，在企業(yè)內(nèi)部建立一套一切圍繞客戶運轉(zhuǎn)的一體化的系統(tǒng)，企業(yè)就不可能很好地滿足客戶的需求，更不可能健康地活下來。

要打通企業(yè)生命通道，培養(yǎng)活下來的能力，外部建議的一般做法是：從高到低，從整體到局部，即先做戰(zhàn)略規(guī)劃，再做經(jīng)營管理，再打通流程與組織，最后實施變革項目落地推進。這種體、面、線、點的順序要有一定條件和基礎(chǔ)，如果缺乏相應(yīng)的條件和基礎(chǔ)，企業(yè)就會走彎路。企業(yè)變革提升是長期的工作，從點、線、面、體的反向順序建立，可能效果會更好，就像蓋房子，先打好地基，把通道打通，再建設(shè)第一層、第二層，最后裝修完成。沒有經(jīng)歷過標準化和規(guī)范化建設(shè)的企業(yè)，應(yīng)該先分析從客戶需求傳導出的每一個關(guān)鍵的活動和項目，應(yīng)用業(yè)務(wù)流程管理工具，梳理活動的角色、供方、輸入、輸出、客戶和活動本身等SIPOCR六要素（業(yè)務(wù)活動管理六要素，見圖1），可視化和標準化每個業(yè)務(wù)活動，讓客戶需求轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部各項活動的標準要求，實現(xiàn)企業(yè)中“點”到客戶的鏈接。

圖1 業(yè)務(wù)活動管理六要素

經(jīng)過對企業(yè)中“點”的梳理，把一個個關(guān)鍵的工作活動標準化后，以客戶需求驅(qū)動銜接起來，形成從客戶到企業(yè)的業(yè)務(wù)通道，傳導客戶的需求，交付客戶需要的產(chǎn)品，換取企業(yè)生存所需要的資源。客戶需求到企業(yè)內(nèi)部傳導的過程，在企業(yè)內(nèi)會形成兩種流程形態(tài)，一種是橫向的以客戶需求驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程，另一種是垂直于業(yè)務(wù)流程、以風險控制為核心的決策鏈。決策鏈存在是有必要的，但一定程度上降低了業(yè)務(wù)流程效率，一般根據(jù)不同層級會應(yīng)用20/80原則和效率、成本、風險平衡原則，對業(yè)務(wù)決策進行分、授權(quán)，在降低成本和控制風險的原則下最大限度地提升業(yè)務(wù)流程的效率。

一項項業(yè)務(wù)標準化后，運用信息化手段與技術(shù)，把不同業(yè)務(wù)流之間的實物流、信息流、資金流打通，公司管理才能形成從點到線的融合。舉一個簡單的例子，一個新員工入職，為了達到員工入職后可以馬上開始工作的目標，就需要把招聘流程、背景調(diào)查流程、入職手續(xù)辦理流程、日常辦公用品領(lǐng)用流程、信息設(shè)備領(lǐng)用流程、餐卡辦理流程等全部打通。背景調(diào)查結(jié)束后，自動觸發(fā)后續(xù)相關(guān)流程活動，要求在員工入職那一天前準備好對應(yīng)崗位所需要的資源，這樣員工入職當天就可以馬上開展工作，這看似簡單的目標，實際需要涉及各業(yè)務(wù)部門調(diào)整角色定位，由管理角色變成服務(wù)角色，為新員工準備好所有工具和設(shè)備。有些沒有形成體系化運作的公司，在新員工入職工作中經(jīng)常會出現(xiàn)新員工入職半個月了還缺這缺那、無法順利開展工作的現(xiàn)象，這是很大的隱形浪費。

企業(yè)管理中，只有看得到業(yè)務(wù)流程，執(zhí)行時才可能進行結(jié)果比對，從而驅(qū)動流程進行最優(yōu)調(diào)整，沉淀最佳實踐在業(yè)務(wù)流程中，實現(xiàn)把個人優(yōu)秀的經(jīng)驗固化成組織能力，這種固化最佳實踐的能力會成為企業(yè)的核心競爭能力。

流程vs組織

困擾大多數(shù)公司的還有一個問題，那就是先有組織還是先有流程的問題。沒有理清組織與流程的關(guān)系，討論組織確定流程還是流程確定組織都是無意義的。從組織與流程最底層連接點來看，組織中崗位是對應(yīng)在流程活動的角色的集合，是二維流程圖中的角色與職能帶，如圖2所示。比如，當給公司管理層上課時，我是在執(zhí)行培訓管理流程，角色是內(nèi)部講師，擔負的是培訓管理流程中“講課”的活動，因此我對應(yīng)崗位職責中應(yīng)該包括內(nèi)部講師的職責，承擔內(nèi)部講師的KPI考核。組織中的崗位職責來源于崗位所參與的具體業(yè)務(wù)流程中活動對應(yīng)角色的要求，崗位所擔負的KPI應(yīng)該反映其所負責的業(yè)務(wù)流程活動的結(jié)果（效率、成本、風險）。

部門是相近崗位的集合，部門職責應(yīng)該是組織中所有崗位參與業(yè)務(wù)流程活動的要求，部門KPI也對應(yīng)著這些業(yè)務(wù)流程活動的結(jié)果評價（效率、成本、風險）。從這一點上說，部門只有參與了業(yè)務(wù)流程中的活動才需要承擔相對應(yīng)的職責，背負相對應(yīng)的KPI和獲得相對應(yīng)的權(quán)利（組織授權(quán)的根本起點）。流程管理的本質(zhì)是在管理活動與職能的關(guān)系，是在重構(gòu)角色的分工和組織績效，這正是一個組織業(yè)務(wù)優(yōu)化和變革中的困難點。因此，需要先可視化、標準化組織的業(yè)務(wù)流程，才能明晰組織的總體角色與職能分工，以及對應(yīng)的組織績效，這是實現(xiàn)責、權(quán)、利、能的對等基本條件。業(yè)務(wù)流程架構(gòu)分解如圖3所示，流程組織關(guān)系如圖4所示。

戰(zhàn)略vs經(jīng)營

把業(yè)務(wù)、流程、項目和組織的基礎(chǔ)工作打通，業(yè)務(wù)連接成一個有機的可視化的整體，這僅完成了從點、線到面的建設(shè)。企業(yè)要建立活下來的能力，還必須完成從面到體的工程，即推進戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營管理的雙輪驅(qū)動機制，把企業(yè)未來和當下有機地連接起來。

圖2 二維流程圖

圖3 業(yè)務(wù)流程架構(gòu)分解圖

圖4 流程組織關(guān)系

圖5 自行車管理模型

戰(zhàn)略就是選擇，戰(zhàn)略管理就是選擇目標，明確達成路徑，配置所需資源，確定過程糾偏機制（周期性的總結(jié)與計劃及資源調(diào)整），最終達成預期目標的過程。戰(zhàn)略與經(jīng)營的本質(zhì)都是圍繞著幾個關(guān)鍵要素展開：目標、計劃、資源、結(jié)果。目標要SMART，即目標要明確、可衡量、可實現(xiàn)、有相關(guān)性和時限性；目標至少要包括完成的數(shù)字、能力提升的項目和關(guān)鍵性工作三方面內(nèi)容。計劃需在組織和時間兩個維度進行細化分解；資源包括人、財、物和關(guān)鍵技術(shù)；結(jié)果的重點是明確組織績效和結(jié)果激勵。簡單來講，戰(zhàn)略與經(jīng)營核心要做好四項工作，即未來做什么、目標是什么、需要的資源（編制與預算）和達成的組織績效。

戰(zhàn)略與經(jīng)營的差異在于：戰(zhàn)略是以3～5年為周期，以年度為循環(huán)頻率，驅(qū)動公司長期目標實現(xiàn)；經(jīng)營是以年度為周期，以月度為循環(huán)頻率，驅(qū)動公司年度目標實現(xiàn)。戰(zhàn)略管理是確定戰(zhàn)略目標和完成目標所必須開展的關(guān)鍵項目，并把它們分解到每年、每個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以半年度為頻率跟蹤調(diào)整；經(jīng)營管理是把落實到當年的戰(zhàn)略目標、關(guān)鍵項目分解到每月、每個業(yè)務(wù)部門、甚至到關(guān)鍵崗位，并以周、月、季的頻率執(zhí)行與跟蹤調(diào)整。戰(zhàn)略循環(huán)包括戰(zhàn)略研究（外部和內(nèi)部）、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略分解與執(zhí)行、戰(zhàn)略調(diào)整；經(jīng)營循環(huán)包括經(jīng)營計劃制定、經(jīng)營執(zhí)行、經(jīng)營分析、經(jīng)營調(diào)整。只有通過周期性的戰(zhàn)略和經(jīng)營循環(huán)，才能把公司當下與未來的經(jīng)營活動緊密聯(lián)成有機的整體。企業(yè)像人一樣，本來是一個有機體，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，解決不了根本性、系統(tǒng)性問題。只有充分認清自身和所處的環(huán)境，抓住企業(yè)所處階段的核心矛盾，才能避免企業(yè)走彎路。

企業(yè)存續(xù)的特性，要求我們從企業(yè)整體系統(tǒng)出發(fā)，以公司總體效益提升為最終目標，充分論證后再分解實施，遵循以下原則：以日常工作事項為“點”，運用流程管理和項目管理方法，把工作進行可視化、標準化，將工作落實到每個角色、崗位；以固化的流程與項目管理為“線”，將上下游工作進行科學、合理的整合，實現(xiàn)整體效益提升；以經(jīng)營計劃為“面”，對經(jīng)營目標在時間與業(yè)務(wù)兩個維度進行分解實施，并配置適合的資源、考核激勵；以戰(zhàn)略規(guī)劃為“體”，實現(xiàn)公司長中短期業(yè)務(wù)部署的整體推進。這種點、線、面、體的系統(tǒng)化建設(shè)，歸結(jié)成戰(zhàn)略、經(jīng)營、流程、項目的三輪驅(qū)動的自行車模型，把公司的戰(zhàn)略、經(jīng)營和業(yè)務(wù)流程、項目有機融合，圍繞著客戶目標，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。自行車管理模型如圖5所示。

企業(yè)要健康地活下來，建立點、線、面、體的整體的自我更新能力是關(guān)鍵，也只有建立了這種能力，企業(yè)才能把握機遇，贏得未來。