產品事業部制，你浪費了中小企業多少資源？

郭富才，深圳市漢捷研發管理咨詢公司資深顧問。

采用產品事業部制管理模式的企業，在中國枚不勝舉，如三一重工、美的集團、中糧集團、用友軟件等。作為資深產品研發管理咨詢顧問，筆者在與一些中小型科技企業交流時發現，許多企業也采用了事業部管理模式（確切說是準事業部制，并非將全部資源放入事業部中），如某路面機械公司、某彩票設備科技公司、某光電科技公司等。

不管是大型企業集團，還是中小型科技企業，都在采用事業部管理模式，這種管理模式有沒有應用環境局限性？有沒有其他更為合適的模式？

產品事業部制的尷尬

“輸送部分、皮帶機、粉罐等可以共用到商混、瀝青、干粉三條產品線中，但目前三個事業部各是一幫人馬，各自開發各自的，沒有重用，三個事業部設計的輸送帶加起來有上千種。”“除塵器是商混、瀝青、干粉三條產品線都要用的，但各做各的，重用度低，給采購人員帶來很大麻煩，物料種類多、采購成本高，生產與服務人員也是有類似的苦惱。”

以上言語，是筆者在一家攪拌設備企業調研診斷其研發管理模式時聽到的。這家公司有1000多名員工，研發技術人員有100多名，包括機械開發、電子開發人員。公司按照事業部管理模式設置三個產品事業部（準確地說為準事業部制），分別是商混產品事業部、瀝青產品事業部、干粉產品事業部，將這100多名研發設計人員分散到各事業部中，圖1是這家公司的組織結構圖。

可以看出，這家公司組織結構中包括國內外營銷中心、倉儲物流中心、售后服務中心，以及制造管理中心和人力、財務、行政管理中心，也包括商混產品事業部、瀝青產品事業部、干粉產品事業部。各產品事業部中主要包括研發人員。

圖1 某攪拌設備公司組織結構圖

圖2 某彩票設備供應商公司組織結構圖

雖然輸送部分設計人員、除塵器設計人員在整個公司各只有不到10名，但還是像撒胡椒面一樣，在各產品事業部安置了1～2人做設計。由于實施各產品事業部單獨核算與績效管理，因此，這些設計人員不能在各事業部之間重用，甚至其設計成果也不能重用，也就自然出現了上面所說的結果，如傳輸帶各設計各的，甚至達上千種。

無獨有偶，筆者在一家彩票設備供應商公司調研時，也發現類似的事業部管理模式。這家公司的組織結構圖如圖2所示。

這家公司組織結構設計是“直線職能+準產品事業部制”組織結構。所謂直線職能式管理，即直線指揮，總經理指揮副總經理，副總經理指揮部門經理，匯報關系也是一級級向上匯報。這種職能式管理模式的最大特點是，在員工的眼里，只有領導，對客戶（包括內部客戶與外部客戶）反應比較遲鈍。

所謂準事業部制，即公司設置軟件產品事業部、終端產品事業部、線上產品事業部、游戲產品事業部。其目的是各事業部作為一個業務單元，在總經理授權下直接面向市場，對市場反應速度快，以調動員工積極性。

這家公司只有200多名員工，當時筆者詢問公司領導、人力資源部經理，為什么這么小的公司要設置成準事業部管理模式。得到的答復為：“原來沒有事業部，是職能式管理模式，在公司做事情，跨部門運作困難，各部門之間配合失調，因此后來采取事業部管理模式，將資源直接配給事業部經理，達到對客戶快速反應的目的。”

職能化的公司組織結構，典型的特點是各自為政，跨部門溝通協助困難，對市場反應速度慢。但是，在采取了“直線職能+準產品事業部制”后，在調研診斷過程中，確實聽到員工以下評論：“跨部門協同工作機制缺乏，部門內部的項目還可以，一旦涉及多個部門或者多個事業部，協同作戰就有問題了。”“績效管理模式是按照縱向模式直線考核，只對事業部、對部門進行考核，導致跨部門合作更加困難。”

在這家公司，因為缺乏“端到端”管理的項目經理，在開發終端機團隊中，由終端產品事業部負責，但只是將事業部內的研發技術人員組建了團隊，不包括軟件技術開發人員，導致“彩票機終端產品項目，硬件開發出來了，甚至到了生產現場，軟件項目還沒有做好，甚至還沒有立項。”

所以，這家公司每年都會調整組織結構，試圖通過調整組織結構來解決業務流程沒有將各部門貫通的問題，以解決對市場反應速度慢的問題。

由于事業部經理要對產品業務單元的銷售業績負責，一旦跨事業部調動資源就很困難，所以，員工反映說：“部門隔閡嚴重，相互調派人手困難，不派人支持，只好自己招，自己招的人好用。”

這就帶來了資源重復配置，浪費資源的問題。“例如，UI（用戶界面）開發人員設置在游戲事業部中，但線上產品事業部、終端產品事業部在開發新產品時，也需要UI開發人員，但他們的關注點還是以完成游戲事業部經理分配的任務為主線條，根本不會聽從線上產品事業部、終端產品事業部經理的招呼。”

因此，線上產品事業部、終端產品事業部不斷向公司領導、人力資源部反映情況，要招聘UI開發人員。但公司領導也考慮到這兩個事業部再招聘UI設計開發人員，工作是不飽滿的，將造成浪費。

2015年年初，國家有關部門對互聯網彩票采取了停售政策，之前公司為了線上彩票業務專門成立了線上產品事業部，配置了20多名員工，但線上產品事業部經理找這樣或那樣的借口，并不愿意將資源釋放給公司。這也是事業部制的一個特點：資源雖然閑置，但并不會將資源主動提供給其他事業部。

由于以上原因，各產品事業部內部設置了研發人員、市場營銷人員等。資源重復配置，閑置嚴重。

事業部管理的前世今生

為什么在大型企業用得比較好的事業部管理模式，到了中小企業就帶來這么多問題呢？這要從事業部管理模式的誕生背景、適用環境和這種管理模式的優缺點說起。

事業部制管理模式，最早起源于美國的通用汽車公司。20世紀20年代初，通用汽車公司收購了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻十分混亂。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的斯隆以事業部制的形式完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功。

事業部制管理機制從20世紀發明以來，由于在企業內部實現了獨立核算、分權制管理，調動了員工的工作積極性，深受中國企業家的歡迎。

例如，美的集團在產品多元化和運營專業化的管理理念支撐下，于1997年就開始采用產品事業部管理模式，下放經營管理權力，公司規模從幾十億元到上千億元。1990—1994年，美的空調銷售排名始終保持在全國第三位，而到1996年則落至第七位。其中一個原因是，企業規模壯大了，公司采用的是直線職能式管理模式，五大類1000多種產品由總部統一管理，這就造成了產品生產和銷售的脫節。

1997年美的開始實行事業部制改革，推進企業內部市場化。讓每一個下屬事業部享有所有經營權，這種經營權包括采購、研發、制造、銷售等各方面，總公司將利潤下放，各事業部以利潤為中心，各事業部下屬工廠以成本為中心。1998年美的事業部制改革初見成效，這一年，美的空調產銷增長80%，風扇高居全球銷量冠軍寶座，電飯煲穩坐行業頭把交椅，電機、小家電產品亦名列前茅。

美的公司從事業部管理模式獲得了收益。但是，事業部管理模式有一定的適用環境，適用于公司規模比較大的集團公司，而且事業部經營的產品生命周期較長。

圖3 某彩票設備供應商企業的矩陣式組織結構圖

在大型集團公司采用事業部制管理，帶來的管理優勢為：①將大公司按照“小公司”運作，以調動人員積極性。②更好地面向客戶，貼近客戶，對客戶快速反應。③更好地進行內部技術管理，根據產品平臺不同，便于對平臺進行管理。④管理者與團隊職責明確，各事業部責、權、利對等。⑤單獨核算與考核，由于管理邊界清晰，便于從財務上進行管理，績效結果清晰。

對中小型企業來說，如果采用事業部制管理模式，這個管理模式的劣勢就表現得淋漓盡致，主要表現為：①資源分散及重復配置，產品線之間資源共享存在問題，浪費資源。②事業部之間存在著無形的墻，不利于事業部之間資源、信息共享。③員工的技能成長受到影響，不利于員工成長。④對管理人員素質要求高，要具有站在老板的角度經營產品的素質。⑤如果提供由不同產品組成的整體解決方案可能會有問題，因為各產品事業部各自管理。

所以在本文開始，企業員工報怨各事業部設計成果不能重用，甚至傳輸帶設計上各事業部各自設計各自的，導致傳輸帶規格有上千種。

矩陣式管理為優選模式

中小型企業采用什么樣的組織結構是比較合適的管理模式呢？

筆者建議，中小企業盡量不要采用事業部管理模式，矩陣式管理模式將是相對優選的。矩陣式管理模式已經被許多中小企業采用，這種管理模式是由縱向的決策與指揮鏈，以及橫向的業務管理鏈組成，也就是平常所說的網狀組織結構形式。圖3是針對某彩票設備供應商企業所設計的矩陣式組織結構圖。

針對公司終端產品、游戲產品、線上產品、軟件產品的管理，設置了4位產品經理，這4位產品經理就是原來事業部的經理，他們“端到端”負責產品管理，對產品的市場成功負責。

將研發資源、營銷資源、供應鏈資源分別放在資源平臺——產品與技術研發中心、銷售管理中心、供應鏈管理中心等，供各個產品管理團隊共用。一旦有研發項目，由產品經理和資源部門經理協商確定項目團隊成員，項目結束則將資源釋放給資源平臺，保證下個項目啟動時共用這些資源。如UI開發人員設置在軟件研發部，不管是終端產品、游戲產品，還是軟件產品，如果需要UI開發人員，均可向資源部門協商，項目結束后再釋放到軟件研發部門等待下一個項目。

此外，設計成果的共用，也是矩陣式管理模式的優勢。而事業部制由于資源是分配到各事業部中，事業部之間有一種無形的墻，各事業部設計成果不能在事業部之間順暢共享。

結論

對大中型企業而言，由于公司產品種類多、人員規模大、產品周期長，如果采用直線職能管理模式，員工的積極性受到影響，對市場反應速度慢，所以采用事業部管理模式將是首選。而對1000人以下的中小型企業，事業部制管理模式存在浪費資源、員工在公司成長受到影響等劣勢，而矩陣式管理模式將是首選。