交通運輸行業境外用工模式分析

矯健

摘 要：本文選取了交通行業內具有代表性的三大集團，對其境外企業勞動用工管理情況進行分析，并得出相關結論。

關鍵詞：交通運輸；文化環境；用工模式

中圖分類號：F5 文獻標識碼：A 文章編號：1006—7973（2016）09-0030-02

21世紀，隨著水運行業的高速發展，在企業的人力資源管理方面，勞動用工形式越來越多樣化，外籍員工數量逐步增長，境外企業多元化的用工方式決定了其差異化的薪酬福利體系。各企業需根據企業發展戰略，圍繞駐外企業的發展、定位以及員工的選派和培養，設計出融合國際戰略和地區戰略且適合各駐在國當地法律、文化環境的用工模式。

1 交通運輸行業目標研究企業介紹

本文選取了交通行業內具有代表性的三大集團：Y集團、H集團和K集團作為目標研究企業，它們在我國海洋運輸、航空運輸領域占據了重要位置，并在境外職工境外用功和收入分配方面有著積極的探索經驗和豐富的實踐成果。下圖為三家資產總額2011-2013年對比情況，各家資產規模都保持穩定或略有上升。

2 企業概況介紹

2.1 Y集團概況

Y集團國際化經營遵循“依托主業、因地制宜，強化營銷、效益為本，優化資源、協同發展”的總體思路。目前，Y集團已形成了以香港、日本、韓國、新加坡、美洲、歐洲、澳大利亞、非洲、西亞、臺灣等10大區域為輻射點，以船舶航線為紐帶，遍及世界各主要地區的跨國經營網絡。截至2013年底，Y集團境外直接投資企業53家。

Y集團在開展國際化經營之初，就以產權關系為紐帶，以專業經營為橋梁，建立起較為完善的境外企業管控體系和組織架構，主要的組織類型為集團總公司全資擁有并直接管理的境外九大區域公司，以及集團總公司或集團所屬專業公司在境外設立的上市公司等多種形式。對于境外區域公司，集團總公司對其進行直接管理，采取類同于境內二級公司的管理模式。同時，根據各公司所在國家法律法規的要求，成立了以集團領導為董事長，集團總公司相關職能部門領導及區域公司主要領導為董事的董事會，實行董事會領導下的總經理負責制，形成了有效的制衡機制，建立了相對完善的公司治理結構。

Y集團2013年集團境外企業員工人數為5470人，其中：外派人員365人，占總人數的6.7%。境外本地化招聘的人員5105人，占總人數的93.3%。

2.2 H集團概況

H集團境外業務是在集團組建以前三個地區海運公司擁有的境外窗口公司基礎上發展起來的。1997年集團組建后，高度重視境外業務的發展，尤其是2010年以來，響應國家“走出去”號召，大力發展境外產業，取得了快速的發展。目前集團的境外業務涉及遠洋運輸、船舶代理、貨運代理、船舶管理、船舶租賃、設備租賃、碼頭、物流、集卡運輸、物供貿易、勞務輸出、船舶保險經紀、境外金融等多種業務，擁有兩家H股上市公司。境外業務已成為集團重要組成部分和經濟增長點。

對于各境外單位，集團實行兩級投資管理構架，即由集團直接投資設立并管理區域控股公司，現已設有香港、北美、歐洲、東南亞、西亞、南美、非洲七家境外控股公司。控股公司作為區域內的投資和管理中心，下設代理公司（營銷服務網點）。近年來，通過制度建設，強化對控股公司的監管職能，不斷完善“集團—境外控股—下屬公司”的管理體制，確保了控股公司的執行力和監管效率。

H集團2013年集團境外企業員工人數為2011人，其中：外派人員155人，占總人數的7.7%。境外本地化招聘的人員1856人，占總人數的92.3%。

2.3 K集團概況

K集團是以核心產業航空運輸業為主導、以航空相關產業為協同的綜合性航空產業集團。經營業務涵蓋航空客貨運及物流等核心產業，設計飛機維修、航空配餐、航空貨站、地面服務、航空信息服務等高相關產業，以及機場投資、航空傳媒、金融服務、酒店、建設開發等延伸業務。K集團致力于打造具有國際競爭力的世界一流的航空運輸產業集團，通過與國際上的聯盟成員等航空公司的合作，將服務進一步拓展到181個國家的1160個目的地。K集團境外單位主要分為境外子企業和境外分支機構兩大類別。目前K集團境外子企業共有16家，其中全資公司2家，控股公司14家。

K集團2013年境外子企業職工1338人，其中，外派人員在崗165人，本地化招聘人員在崗1173人。

K集團境外分支機構主要是根據業務需要在海外所設的營銷機構，共計91個。截止2013年底，境外營銷機構職工1058人，其中外派人員在崗338人，本地化招聘人員在崗720人。

交通運輸行業外派人員一般為中高層管理人員或專業技術人員，其他員工一般為本地化招聘，三家企業的本地招聘員工，航運企業，達到外派人員的10倍以上，航空企業達到7倍。

3 境外企業勞動用工管理情況

3.1 境外主要勞動用工管理方式

一般來說，跨國公司境外機構包括派駐境外的代表處、辦事處、分公司、全資子公司、合資公司和境外項目組等六種組織形態。跨國公司的人力資源主要來源包括：

（1）駐外人員，簡稱為外派人員。外派的原因一般包括利用母國人員去開展業務、提供專長技術，以及通過外派保持集團的財務控制、人員管理控制等，所以一般跨國公司的境外公司的關鍵崗位會以外派的方式為主，代表母公司行使相應的管理權力。外派人員多為公司的中高管管理人員或技術專家，在維護企業文化和貫徹管理模式上有較大優勢，但人力成本相對較高。對于部分高管崗位，尤其是市場、政府公關、人力資源等方面的管理崗位，集團公司也會考慮本地化招聘。為達到集團管控目標，跨國公司境外企業的高管人員管理，有時會由母公司委托國際化的人力資源咨詢服務公司提供部分職能。外派高管，一般會委托中介機構提供薪酬福利、生活成本、管理策略等方面的參考資料；本地化高管，除委托提供薪酬福利數據參考以外，還有的會委托專業獵頭機構提供高管人員招聘建議。

（2）海外當地雇員。指跨國公司聘用的當地管理者。雇傭當地員工一方面可以滿足當地政府相關的用工需求，另一方面可以避免高用工成本，融合當地市場，有利于柔性管理，但培訓成本相對較高，在于母公司交流和溝通管理上也會存在一定障礙。跨國公司境外企業除高管以外的其他雇員，一般視企業規模決定人力資源配置方式。如果企業業務簡單、規模較小，一般采用外派方式為主，優點是與母公司的溝通便利、管控到位，缺點是人工成本較高，難以開展業務擴張。如果企業業務較為復雜或規模較大，境外企業會努力實現公司的本地化發展，在東道國當地聘用一般工作員工，達到提高獨立運營能力、降低人工成本的目的，對于部分關鍵崗位如財務部門會保留外派員工控制。

（3）第三國人員。指任職于跨國公司管理者，既不是母國公民，也不是東道國公民。這主要是第三國的薪酬福利通常比母國人員低，并有著更國際化的管理視野，可以有效達到公司目標，并展示跨國公司形象，但會存在第三方文化障礙，一定程度上影響本土化戰略。根據不同的外派目的，其他雇員中的外派員工的境外工作周期較為靈活，一般可以分為短期（1年以內）、中期（1-3年）和長期（3年以上）。無論是在東道國當地雇傭員工還是母公司外派員工，必須重視東道國的勞動用工、社會保險、員工福利、個人所得稅等各方面的法律制度。

3.2 交通運輸行業境外用工管理情況

航運業的境外用工主要集中在兩種形式：駐外中方員工和海外當地雇員。

（1）駐外中方員工。受航運業的業務形態影響，海外機構主要服務于國內主業務發展，集團對海外人員有管控權，外派人員由集團總公司統一派出，在國內原派出單位已簽訂勞動合同，如：Y集團會經由二級單位推薦、集團總公司統一派出，勞動關系保留在Y集團系統內原派出單位。同時，集團會對外派人員采取統一管理，制定統一的外派人員管理制度，如：Y集團海運專門制訂了《駐外人員管理規定》等一系列規定，對外派人員的派出、調回、任免、交流等進行了明確，同時還規定由各境外直屬單位協助集團對外派人員進行現場管理。集團各海外單位嚴格執行集團的駐外人員管理制度，并根據當地的勞工政策制定的選人、管人和用人制度，建立了符合當地實際招聘錄用、業績考核、工資福利和后備隊伍等制度和機制。

（2）海外當地雇員。境外本地化招聘人員，由各海外公司通過市場化自主招聘，根據當地的法律法規簽訂雇傭合同，主要采取簽訂勞動合同和勞務外包兩種形式。境外本地化招聘人員主要由境外單位根據自身業務管理需要，通過簽訂符合當地法律法規的雇員合同，對員工的部門、職位、權利、義務等方面進行明確和約定。一般來說，駐外中方員工主要以以高職務、高層次的管理崗位為主。本地化招聘人員主要從事一般性崗位。

4 結論

從三個代表性企業來看，為了保證集團海外發展的整體利益，實現海外管理的規范化、制度化，應堅持外派中方員工工資管理的區域化，日常管理工作由區域公司統一歸口管理。在用工模式方面，在堅持駐外中方員工和海外當地雇員的前提下，適度探索第三國人員用工，擴大用工的靈活性，減低海外用工總成本。

此外，交通運輸企業在從跨國經營到跨國公司轉變的過程中，在用工模式方面，有必要進一步轉變觀念，統一思想，不僅局限于自有人員的培養，而要讓全球的合適人才為我所用，使企業的用人模式發生根本性轉變。只有這樣，才能更好更快地融入到全球競爭中。

（本文作者系中國遠洋海運集團有限公司人力資源本部副總經理、組織部副部長）