煤化工項目EPC總承包合同管理

李寶云

【摘 要】 全面和完整的項目策劃是項目成功的基礎，在項目策劃中，應充分考慮到項目建設過程中的各種問題，包括主要裝置承包商的選擇、設備材料的采購、合同包的劃分及界面管理、項目及項目承包商的業主管理思路等，而且項目策劃應隨著項目的進程不斷完善、深化和補充。

【關鍵詞】 煤化工 合同 管理

國內某煤炭能源企業基于自身結構調整、戰略轉型以及國家產業政策調整等因素考慮，決策在某地建設一個大型煤化工項目（以下簡稱T項目），主要產品為尿素，副產LNG等多種油品。煤化工項目專業性強、過程復雜、單元設備繁多，由多個系統、專業、單項工程，多個廠家、多個施工企業的產品合理組裝而成，其建設過程是一項十分復雜的生產技術活動，工程建設的各階段、各部分、各單元之間綜合協調管理工作量很大。為便于管理，T項目采用“業主+監理+EPC總承包”的管理模式，由一家公司按照合同約定行使EPC總承包職責，負責項目的設計、采購、施工準備、施工和項目中交驗收工作。本文以T項目為例，探討如何通過加強合同這一主線的管理，實現業主對項目的有效管控。

1.煤化工項目EPC總承包合同內容的設置及變更管理

單從合同內容組成方面來看，EPC總承包合同還是比較復雜的，雖然合同全部條款和附件很多，但通過仔細分析總結，依據不同的分類標準，可以把復雜的內容概述為簡單的兩部分。依據裝置建設過程的工作類型，總承包合同包含的所有內容可以分為實物和人的行為兩部分，或者是所有內容都可以納入到技術和商務兩部分內容，最終的交付物也只有兩種形式，那就是文檔和工程實體兩部分。從狹義上來說，合同管理在實施階段的另一重點內容就是合同變更控制管理。合同變更管理對提高合同管理的質量與水平具有重要的意義，合同變更常常伴隨著合同價款的調整，是合同雙方利益的焦點。因此，合理地處理合同變更，能促進合同管理的深化和細化，減少不必要的糾紛，保證合同的順利實施。由于總承包合同大部分都是固定總價模式，因此，導致了合同變更的控制和管理要求必須十分嚴格。

仔細總結，對總承包合同的變更控制管理可以用一個“嚴”字來概括。一方面是從程序上嚴格控制合同變更，即無論是承包商還是業主，提出一項變更建議方案，都要從技術和經濟兩個方面進行充分論證，并經主管領導審批后，才能決定是否實施某一項變更；另外，業主項目組在合同執行過程中，更是嚴格控制合同變更，尤其是在詳細設計階段，不論是日常的圖紙審查，還是召開各種審查對接會，業主自身堅持在滿足質量和技術條件的前提下，盡量不要提高標準，以減少變更工程量，反之，在合同負變更的控制上，業主的管理也很嚴格，要求承包商的詳細設計圖紙不能低于基礎設計、工程統一規定和總承包合同其他條款附件所要求的標準，否則，業主將向承包商提出合同負變更的索賠。從實際執行的結果來看，煤直接液化項目和煤制烯烴項目反饋的數據顯示，總承包合同的變更率還是非常低的。

2.煤化工項目EPC總承包合同管理

2.1 招標管理做到“事先算贏”

2.1.1 管理重心前移，招標前準備充分

EPC總承包模式與傳統的E+P+C相比，由于業主將項目實施的過程風險轉移給了總承包商，合同簽定后的大部分管理任務也由承包商承擔，業主有條件實現管理中心前移，同時EPC發包也要求業主做好前期工作。招標前需要明確項目目標，明確項目工藝技術要求、裝備配置標準，明確性能考核和最終驗收標準，讓投標人知道如何設計，在統一的平臺下投標。

一是工藝技術方案及裝備水平定位。T項目業主方通過對國內外各種先進的工藝技術方案分析比較，并到國內已建和在建同類型工廠廣泛考察，采取多種方式與國內業界專家探討研究，針對某地煤質特點量身定制了適合項目的成熟、可靠、先進的工藝技術方案。同時，深入了解國際、國內化肥裝備和主要化工工藝材料制造水平，按照“國內成熟可靠有成功運行業績的，優先選擇國內裝備材料，國內不能滿足的，選擇進口”的原則，逐臺逐項落實確定項目主要裝備和主要化工工藝材料的檔次水平，確定進口設備和材料的范圍。工藝技術方案與裝備配置標準確定后，就具備了EPC招標的基礎。

二是設備、材料的數量及價格核實。EPC總承包費用中設備和主要材料費用占投資的70%左右，價格核實的重點也在這方面。設備方面，設備臺數比較容易核實，重點是設備價格的詢價工作；材料方面，市場詢價相對比較容易，數量核實是難點。針對以上情況，項目組按專業分工藝、設備、電氣儀表等小組，到同類型工廠考察比較，充分組織市場詢價，從設備材料的數量到價格，做了細致的工作，形成了詳細的調研結果。招標前對項目投資情況做到心中有數，為招標評標打下了良好的基礎。

三是工程公司優勢調研。廣泛深入的調查，擴大承包商的選擇范圍，對潛在承包商的資格、經驗和能力進行調查評估，杜絕不合格承包商入圍發標名單；給承包商足夠的時間和資料，讓投標人仔細研究業主的要求，進行初步方案設計，全面評估項目風險，使投標人確認是否有能力承擔EPC項目的建設任務；關注承包商對業主要求的理解是否充分，以往的類似工程業績和經驗，財務狀況，現有的工程負荷，設計能力，設備材料的采購渠道和能力，項目管理能力和相關經驗，投標報價和工期。在充分完成這些準備工作的基礎上再編制招標文件，進行EPC總承包的招標工作就能做到有的放矢，對癥下藥。

2.1.2 招標階段重點做好清標工作

在T項目的招標過程中，落實招標前準備工作的項目組即清標工作組，參加招標過程中的清標工作。清標工作組按照招標前的調研和詢價結果，以及事先準備好的清標大綱，分技術、設備、施工QHSE、費用商務等專業清標小組進行清標。

首先，核實投標人總承包工程范圍和工作范圍，對與標書不一致的，要求投標人澄清，并要求投標人書面承諾在不增加費用的前提下按照標書要求范圍完成工作內容。

其次，落實工藝技術方案。將招標前選擇的工藝技術方案與投標人報出的方案對比，同時將各投標人報出的方案互相對比，對技術方案有異議的地方，要求投標人進行解釋和澄清，最終落實到滿足招標要求的工藝技術方案上來。

第三，將機電儀設備、材料的配置、數量、價格，工程費用及其他費用，項目組織方案、項目進度計劃、質量、HSE，資質、業績等逐項詳細列表核對，重點核實設備材料的配置標準、工程建設標準，與招標要求是否一致，進度計劃能否滿足項目要求。設備材料的數量和價格也是審核的重點，與標書要求及事先的調研詢價結果逐項對比分析，將各投標人報出的數量、價格橫向進行對比分析。經過全方位、多層次的清標工作，一般會清理出幾百甚至上千項問題，形成澄清文件，同時發各投標人，要求現場澄清，最終書面澄清。

這個階段是業主最主動的階段，因此，作為業主，清標要盡可能地細致，要求澄清的事項要盡可能地全面，為評標和下一步的合同談判奠定堅實的基礎。評標專家在投標文件、業主清標及澄清結果的基礎上進行評審，評標結果能更加符合業主要求。

2.2 合同談判明確分工，各個擊破

合同談判工作的核心，就是以招標文件和清標過程形成的澄清文件為依據，將項目建設的詳細內容和要求落實在合同中，形成合同法律文件。EPC總承包合同涉及范圍廣、項目內容多、專業性強、合同條款要求嚴謹，T項目由負責商務合同管理的部門牽頭，以招標階段的清標小組為主組成合同談判小組，談判小組按專業分為技術、設備、工程QHSE、費用商務等若干小組。承擔EPC工程的總承包商均是“久經沙場”、經驗豐富，合同談判期間，各專業小組各自把關，首先詳細落實總承包工程范圍、工作范圍及標準，采用的設計標準，機電儀設備和材料、工程建設的配置檔次和標準，性能考核及驗收標準等。

其次，在之前詢價的基礎上了解市場價格走勢，保證工藝技術和不降低配置的前提下，對承包商的報價逐一核實，反復談判，維護業主的合法利益。

第三，提出項目施工組織及QHSE的具體要求，要求承包商落實在合同中。由于項目工期比較緊張，在保證總進度目標的前提下，與承包商逐項落實工程進度計劃，逐項研究計劃實施的可行性。經過多次反復談判，最終滿足了項目工期的要求。

第四，為確保合同條款的嚴謹，談判小組與承包商逐條逐字審核，有時一項條款就要反復爭論一上午；談判過程中，承包商對招標過程中一些已經澄清的條款，又提出反復，談判小組據理力爭，予以駁回。合同談判持續了一輪又一輪，每輪談判均將雙方有疑議的問題整理成備忘錄，及時研究解決。經過這種嚴謹的談判，總體來看，與招投標文件相比，各EPC總承包工作范圍有所增加，費用均不同程度有所降低，達到了談判的理想效果。

2.3 合同履行強化業主意識

EPC合同涉及項目建設的方方面面，業主方的每個人都在不同程度地履行合同，只有全員學習和深刻理解合同，樹立業主意識，才能良好地履行合同，才能以合同為抓手，實現對EPC總承包商的有效管控。T項目合同簽訂后，為規范合同執行，合同管理部門及時召集項目組及有關部門對合同進行了詳細的交底。各EPC項目組是合同的具體實施者，雖然項目組人員全程參與了招標及合同談判的過程，但由于按專業進行合同談判，每個人不一定能了解合同的全部內容，組織項目組全員認真學習和深刻理解合同，要求項目組每個人對合同主要條款及要求都要熟悉，在實際工作中嚴格履行。

EPC合同履行過程中，業主通過項目組按“安全、質量、進度、投資”四大控制進行重點管控。首先要求各承包商建立完善的安全質量管控體系，納入業主的安全質量管理體系統一管理；其次，在確保安全的前提下，強調設計質量的重要性，要求承包商嚴格執行設計規范，以設計質量推動項目的整體質量，嚴把設備制造過程及設備材料的入場檢驗，防范降低設計標準、降低各種設備材料配置標準，這些標準的高低，涉及EPC承包商的經濟利益，也是需要引起關注的重點；第三，堅決不要沒有安全和質量的進度，在保證安全和質量的前提下，合同執行的前期抓長周期設備訂貨、詳細設計進度和現場開工率，中后期抓長周期設備制造進度和現場施工的進度；第四，由于T項目EPC合同是除業主變更外的總價包干合同，設計變更的控制是投資控制的重點，要按照合同對變更進行嚴格的控制。

工程款支付也是合同管理中重要的一環，T項目除了常規的付款管理外，還要本著履行社會責任，確保工程建設穩定的理念，延伸對工程款支付的管理。根據經驗，在工程后期EPC總承包商對施工單位付款把控較嚴，容易出現施工單位欠發工資現象，影響工程進度和社會穩定。為此T項目在合同中規定，這一時期業主對EPC總承包商付款時，其必須制定對施工單位的付款計劃，在施工單位確認收到進度款后才支付剩余費用。這樣有效保障了施工力量的穩定。

2.4 建立合同履行監督機制

T項目實行“招標之前有審批、招標過程有監督、招標結果有匯報、合同執行有考核”全過程跟蹤監督的立體式監督考核機制。

為了保障合同管理到位，項目建設一開始就制定了《招標管理規定》《合同管理規定》《招標準備工作標準》《合同談判工作標準》等規章制度，實行規范化、標準化管理。同時將合同管理工作納入績效考核體系。為規范招標及合同管理工作，建立了由公司高層、各相關職能部門及監察審計人員組成的招投標領導小組，領導小組的主要職責是確定招投標有關工作流程，審查招投標過程是否符合規定要求，評議招標結果。招標和合同簽訂前，各項招標文件、合同文件通過OA程序流轉審核，由招投標領導小組成員層層審核、嚴格把關，有效規避招標、合同管理過程中風險；合同履行中，按照公司制度對合同執行效果進行考核，及時兌現到個人收入中。

經過兩年半的不懈努力，T項目比預定工期提前6個月建設完成，較國內同類裝置建設周期縮短近三分之一，投資控制在概算以內，未發生安全、環保事故，裝置一次開車成功并連續穩定運行，試生產期間就開始盈利。項目創出了國內、國際同行業中裝置規模最大、建設時間最短、投資控制最好、投產效率最高、原始開車連續運行周期最長的優秀業績。充分驗證了以合同為抓手的管理思路對于EPC總承包模式下的業主管控的正確性，其成效顯著。