廣電建設新型傳媒集團的著力點

朱新梅

摘要：建設新型傳媒集團是中央對媒體行業提出的具體要求。廣播電視媒體建立的新型傳媒集團與傳統的廣播電視集團應有所區別，應強化內容產品競爭優勢、平臺傳播力影響力、用戶服務能力以及制度創新和制度保障，實現多元化、平臺化、生態化發展，打造以媒體業務為主的跨地域、跨層級、跨領域的綜合性集團。

關鍵詞：廣電媒體 傳媒集團 新模式

中央明確提出建設新型主流媒體和新型傳媒集團。不同于傳統的廣播電視集團，新型傳媒集團是獨立的市場主體，建立了媒體融合平臺，推出了融合產品，并向產業鏈上下游以及其他領域拓展，實現多元化、平臺化、生態化發展，成為以媒體業務為主的跨地域、跨層級、跨領域的綜合性集團。廣電建設新型傳媒集團應朝以下幾個方面去努力。

強化內容產品競爭優勢

內容是新型傳媒集團向用戶提供的基礎性產品。從國際傳媒產業發展歷程來看，以優質內容產品贏得市場并實現集團化發展的模式非常普遍。如迪斯尼等傳媒集團就是通過生產一系列具有世界影響力的影視產品，逐步發展為大型國際傳媒集團的。從國內來看，電影和電視劇領域較早實現市場化改革，涌現出華誼、光線、華策等以內容產品為核心競爭力的上市公司，這些公司通過上市融資獲得充裕的資金，向產業鏈上下游及相關領域投資，實現集團化發展。在廣電領域，湖南臺、江蘇臺、浙江臺等正在著力提高內容產品競爭力，強化內容競爭優勢，努力建設新型傳媒集團。以湖南臺為例，其具體做法如下：

一是不斷提升優質內容生產能力。自2004年開始，湖南臺就開始進行內容創新，推出《快樂大本營》《天天向上》《快樂女聲》《快樂男聲》《智勇大沖關》等一系列品牌欄目，使湖南臺發展成為一線衛視。2013年，湖南臺開始新一輪的內容創新，形成了包括綜藝節目、真人秀、自制偶像劇和大型活動晚會在內的節目產品線。其中《我是歌手》和《爸爸去哪兒》兩檔真人秀節目，掀起國內高門檻選秀和戶外真人秀節目新浪潮。到2015年，湖南衛視共生產日播、周播、季播節目22檔，其中大型季播節目8檔，主要在戶外、異域錄制；攝影棚彩排錄制直播節目達881場次，生產總量居中國所有上星頻道及市場制作公司之冠。除《我是歌手》《爸爸去哪兒》《全員加速中》為引進節目模式外，其他如《一年級·大學季》《偶像來了》《真正男子漢》《花兒與少年》《奇妙的朋友》等節目均為原創或借鑒節目，并逐漸超越引進節目，《一年級·大學季》已經成為行業結構型真人秀節目新標桿。《快樂大本營》《天天向上》等常規欄目仍然具有巨大競爭優勢。2016年，湖南臺將進一步加強內容創新，推出“超廣播級”內容產品，打造中國“最大內容工廠”，實現優質內容規模化生產，進一步鞏固內容優勢。

二是將內容優勢轉化為傳播優勢。優質的節目內容是提升電視臺傳播力與影響力的根本。經過多年的精心培育，湖南臺已經成為極具傳播力與影響力的電視臺。2015年全國網晚間收視份額排名前20的電視劇，前19部均為湖南衛視播出。2015年，湖南臺以全國網收視份額5.38%、270個全國全天第一的收視成績，排名全國第一位，并實現廣告創收101.77億元，成為首個單頻道廣告收入過百億的省級衛視。2016年，湖南衛視品牌欄目均獲得巨額廣告收入，如蒙牛以8億元獨家冠名《全員加速中2》和《夏日甜心》，vivo以7億元獨家冠名《快樂大本營》及相關資源，OPPO以5億元簽署《偶像來了2》獨家冠名及相關資源，韓束以10億元獨家冠名《金鷹獨播劇場》和《天天向上》。

三是利用內容優勢實現平臺化發展。在新興媒體強勢崛起、播出平臺競爭異常激烈的形勢下，湖南臺對自身優勢內容實行獨播策略，打造旗下新媒體平臺芒果TV，有效推進了媒體融合發展，實現了優質內容多屏覆蓋和廣泛傳播，并推動平臺向生態化演進。目前，芒果TV在網絡視頻領域已成功躋身業界前五，僅次于騰訊、優土、愛奇藝、樂視。芒果TV與三星、飛利浦、TCL、創維、長虹、華為、海美迪和清華同方等40多家硬件企業合作，推出芒果互聯網電視一體機和機頂盒系列產品。截至2016年4月底，包括PC端、移動端和互聯網電視端在內，芒果TV全平臺日均活躍用戶超過3900萬，日點擊量峰值突破1.5億，移動端累計下載量突破了2.7億次。同時，通過投資、并購等方式，芒果TV布局產業鏈上下游各個環節，構建大芒果生態圈。一是以荔枝FM、芒果FM為平臺，設立面向內部為主的音頻孵化基金。二是以芒果TV為平臺，設立面向影視內容創作為主的視頻孵化基金。三是以境外文創投資標的為重點，設立并購基金和專項基金。目前，芒果文創基金已完成精靈數字、順榮三七、華爾街見聞等十多個項目的投資。

強化平臺傳播力影響力

不論播出什么類型的節目，廣播電視臺最終都要通過將其影響力轉換為經濟效益，實現可持續發展。一些廣播電視機構通過強化平臺的傳播力影響力，探索“廣電+”發展模式，實現從電視到“廣電+產業”的轉型。如東方衛視的《女神的新衣》欄目、廣東臺的“電視+電商”、湖北臺的“廣電+產業”戰略等，都是通過電視臺的影響力拓展線下業務，開辟新的收入增長點。以湖北臺為例，其具體做法如下：

一是著力提升整合營銷能力。一方面，湖北臺積極建設融合平臺，推出融合產品，實現電視端、PC端、移動端、線下一體化的整合營銷。目前，湖北臺已經推出面向全省的新媒體云平臺“長江云”以及面向全國廣電同行及商家的“微搖——百臺千縣互動平臺”。其中，長江云作為“智慧湖北”的綜合應用入口，可為用戶提供全方位的智慧政務和智慧民生服務。基于融合平臺與融合產品，湖北臺對相應內容產品及商品進行廣播電視、互聯網、直播現場、商場四位一體的整合營銷，切實提高營銷能力。2015年9月19日，湖北經視與格力聯合推出電器團購活動，武漢三鎮三大現場同步團購，2000平米大廳現場直播，6萬多人參加團購，成交額突破1.07億元，當期收視率高達4.55%。

二是積極打造“廣電+”產業鏈。湖北臺正在全力實施“廣電+”戰略，各頻道都在積極打造“廣電+”產業鏈。經視頻道是湖北臺實施“廣電+”戰略的核心部門，除新聞節目外，湖北經視其他所有節目都按照客戶需求定制，從電視、新媒體到商業實體布局產業鏈，形成從內容產品到品牌授權經營實體店再到品牌服務的產業鏈。截至2016年3月，湖北經視手機客戶端“經視搖搖樂”本地裝機用戶達到300萬人，每天黃金時段用戶互動突破400萬人次，是湖北本地用戶量最大、活躍度最高的移動互聯網入口。“經視搖搖樂”已實現從電視互動應用平臺向本地資訊娛樂生活服務平臺的轉變。2015年前三季度，“經視搖搖樂”客戶端創收突破900萬元。湖北臺交通廣播官方APP粉絲和用戶突破60萬，積極拓展汽車服務業，形成整車銷售、汽車維修、汽車用品銷售、汽車培訓教育、二手車交易相貫通的產業鏈。2015年9月份推出的“廣播+汽車”銷售活動，首批風神AX7汽車銷售額達到2000萬元。體育頻道依托精品欄目《健康金管家》，推出了《健康金管家》手機APP，建立起本地化、社交化健康管理平臺。生活頻道推出《好吃佬》同名APP，為用戶提供權威美食推薦、餐飲預訂、優惠券申領、移動支付等服務，月訪問量達到40萬人次。目前，湖北臺正在優化“好吃佬”網上商城，并籌建“好吃佬”生態農莊。湖北臺還向旅游、教育、金融等領域拓展，推動“廣電+產業”規模化、集團化發展。

強化用戶服務能力

用戶是價值產生的源泉，沒有用戶就沒有傳播，就沒有影響力，也實現不了社會價值和經濟價值。在媒體競爭加速、融合發展加速的形勢下，建設新型傳媒集團，就是要將傳統媒體的受眾轉化為有效用戶，以豐富的服務吸引用戶、留住用戶，開發用戶多方面的價值。如蘇州臺獨辟蹊徑，將傳統廣電受眾轉化為移動互聯網平臺上的用戶，通過提供各種民生服務，開發用戶資源，形成以用戶為中心的發展模式。其具體做法如下：

一是將媒體受眾轉換為用戶。2011年，蘇州臺推出“無線蘇州”移動互聯網生活服務平臺。該平臺共有媒體資訊、智慧交通、智慧社區、誠信蘇州、電子商務等功能，其中媒體資訊以蘇州臺內容為主。在各類應用中，“資訊”模塊人氣排名第一，“直播”模塊為“無線蘇州”貢獻70%的流量，成為匯聚生活類、提高平臺粘度最核心的應用，成功將廣電受眾轉換為用戶。截至2016年4月，“無線蘇州”系列產品用戶總量達到290萬人，預計至2016年底，總用戶突破500萬人。

二是推動平臺生態化發展。圍繞用戶需求，“無線蘇州”開發了各種生活應用。其中，“智慧交通”接入市交巡警大隊、各區交巡警中隊路網路況信息，為用戶日常出行提供實時路況直播（圖文、語音、視頻）、交通應急信息、車管業務網上辦事、停車誘導服務、交通違章查詢與繳費、交通事故快撤快賠服務、實時公交/地鐵/有軌電車信息服務、出租車招車及預約服務、代駕/專車定制服務、自助移車服務等，實現“智慧交通”。“智慧社區”整合社區管理與服務資源，為用戶提供物業管理、家政服務、醫療衛生服務（在線掛號、健康檔案查詢、遠程問診、健康養生咨詢）、社保查詢（社保、醫療、住房公積金）、社區易物、社區環保、拼車聯誼、志愿者服務、掌上紅十字會等多個與社區生活息息相關的服務。“電子商務”（生活票務）為用戶提供水電氣視訊在線繳費（查詢、繳費、維修申請、對賬單推送）、車票訂購、電影、演出票務、在線餐飲、生鮮土產訂購等服務。各類服務在平臺上交融，用戶在平臺上互動，不斷激發新需求、催生新應用、吸引新用戶，向生態性平臺演進。

三是積極推進集團化發展。蘇州臺以“無線蘇州”為抓手，蘇州臺通過業務合作和資本合作兩種方式積極拓展發展空間，實現跨地區跨層級跨媒介發展。2014年7月，蘇州臺以“無線蘇州”為基礎開發了“無線江蘇”城市云服務平臺，該平臺嵌入了江蘇省13個地市可獨立運營的模塊，形成抱團式發展。同時，蘇州臺還積極與全國各地媒體合作，實現跨地域跨層級跨媒體發展。到2016年底，蘇州臺將與全國40個城市形成緊密合作關系，上線30個以上產品。此外，蘇州臺還對一些具有良好產品與團隊的“小而美”公司進行孵化、培養或并購，加速集團化發展。

強化制度創新和制度保障

在市場經濟中，產品、資金、人才和制度，產品、資金、人才三者都可自由流動，唯有制度不可流動，而且前三者都向最能實現其最大價值的制度流動。①在新型傳媒集團建設中，制度是根本。建設新型傳媒集團，首先就要建立并優化適應新型傳媒集團發展的現代企業制度，以優越的制度吸引人才、吸引資金，推動產品創新、服務創新和商業模式創新，實現集團化發展。

一是推進傳媒轉企改制。企業化是傳媒機構集團化發展的前提。從世界各國傳媒集團發展歷程來看，傳媒集團都是參與競爭的市場主體，并在激烈的競爭中，以優秀的產品與優質的服務實現集團化發展。建立新型傳媒集團，必須突破傳媒機構事業單位的傳統思維。一般認為，事業單位由于不向市場尋求發展資金，而依賴于政府撥款，其主要經營管理者由政府任免，因此更便于政府管理，更有利于履行喉舌功能，確保輿論導向。其實這種觀點似是而非。第一，政府雖然可以通過控制資金、經營管理人員任免等方式，對媒體進行直接干預，但這種管理方式只有在純粹計劃經濟體制下才能行之有效。在市場經濟體制中，廣電媒體已經不是純粹的事業單位，各級廣電媒體不僅出售廣告時間，獲得豐厚的廣告收入，而且開辦了不計其數的臺辦企業，乃至在臺辦企業之下再開辦各種公司，開展各種營利性業務，是事實上的企業。第二，從世界各國傳媒發展經驗來看，在傳媒領域建立起法治保障體系，使傳媒在法律框架下運營，可以對傳媒進行更有效的間接管理，更好地實現輿論導向。更為重要的是，惟其如此，才可以做大做強傳媒，使其不僅可以與國內新興媒體競爭，而且可與國際傳媒進行正面競爭，真正在國際上發出中國聲音，成為中國形象的一部分。第三，從國內傳媒領域來看，不論是電影、電視劇，還是有線電視網絡，由于較早地進行了市場化企業化改革，快速涌現出集團化企業，不少集團依法生產依法經營，成為行業中的標桿企業，較好地實現了社會效益和經濟效益的有機統一。第四，從其他行業來看，不管是事關國家經濟命脈的金融業，還是事關國家安全的軍工業，不僅都實現了企業化管理，而且允許社會資本進入，一些民營企業已經成為這些領域繁榮發展的健康性、建設性力量。

實際上，廣電機構都在對旗下具有成長力的機構進行企業化改造，以打造具有競爭力的市場主體。2004年，蘇州廣電新媒體實行公司化運作，放開人權、財權和事權，激發新媒體運營主體的活力，2011年進行公司制改造，成為面向市場的主體。2010年6月，湖南臺控股的市場主體芒果傳媒有限公司（以下簡稱芒果傳媒）成立，由其承擔湖南廣電第三輪改革目標，即“從體制內走出去，從國內走出去，建立新的市場主體”。2015年5月，《湖南廣播電視臺與湖南廣播影視集團有限公司“一體化運行”機構方案》獲湖南省文改辦批復同意，湖南廣電發展掀開新篇章，湖南臺屬各媒體成立頻道公司，湖南臺與湖南廣播影視集團“一體化運行”進一步深化。

二是進行股份制改造。對傳媒企業進行股份制改造，可以吸引更多社會資本進入傳媒領域，不僅可為傳媒企業發展提供充裕的資金支持，提高企業競爭力，而且這也是建立現代企業制度、實現集團化發展的重要抓手。2015年，蘇州臺對旗下世紀飛躍公司完成股份制改造，蘇州臺為第一大股東，公司高管個人持股，為公司做大做強集團化發展提供制度保障。芒果傳媒也已完成股份制改造，為集團化發展提供了制度保障。2015年6月，芒果TV完成了A輪融資，估值為70億元。11月，芒果TVB輪融資吸引了超過60家機構、200億元的資金參與申報，估值達到120億元。

三是設立特殊管理股。為確保對傳媒的主導權，可以對傳媒實施特殊管理股。將傳媒企業股份分為管理股和普通股兩種，其中管理股配置給政府或國有傳媒機構，在傳媒機構重要決策投票表決中，每份管理股擁有數倍于普通股的表決權，如新加坡規定管理股的表決權是普通股的200倍。這樣，傳媒機構一方面可通過稀釋股權引進社會資本，為發展提供充足的資金支持，并建立起現代企業制度，另一方面也可以較少的管理股實現有效的間接管理，確保輿論導向。（作者單位：國家新聞出版廣電總局發展研究中心）欄目責編：邵滿春

注釋：①從制度經濟學來看，企業是為生產、提供某種產品或服務而存在的一組合約或制度組合。