構建新常態(tài)下國企管理體系

盧志宏　李東方　唐浩

2015年9月，中共中央、國務院印發(fā)了《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》，明確提出國有企業(yè)承擔國有資產保值增值和放大國有資本功能維護社會效益雙重任務，要加強和改進黨對國有企業(yè)的領導，充分發(fā)揮國有企業(yè)黨組織的政治核心作用，把加強黨的領導和完善公司治理統(tǒng)一起來，將加強黨的領導以法定形式融入到公司治理體系中。中國移動甘肅公司，在解析國企的歷史使命和責任基礎上，提出了國企內部管理需要解決的問題，并以加強黨的領導重構內部管理體系為出發(fā)點，以大黨建與國企管理體系深度融合為重點，提出了“大黨建、績效管理、風險管控”三位一體的國有企業(yè)內部管理體系，形成了“黨建管底線、績效管激勵、風險管健康”的國有企業(yè)內部治理機制。

國有企業(yè)的責任與管理

需要解決的問題

國有企業(yè)的使命和責任

國企肩負國家重任，在國民經濟中起基礎性和主導性作用，是社會主義制度的經濟基礎，保證黨對國有企業(yè)的領導和管控是黨執(zhí)政興國的前提。國企要全面履行好政治、經濟和社會責任，避免重大經營風險。

政治責任：國企姓黨

黨的政治領導作用和監(jiān)督職能是國企各項事業(yè)順利開展的最有效保障。加強黨對國有企業(yè)的領導是重大的政治責任，貫徹落實黨的路線、方針、政策，發(fā)揮黨組織的政治核心作用，確保黨和國家對關乎國計民生的國有企業(yè)的人、事、經營等方面加以實質性控制，是國有企業(yè)履行政治責任的具體表現。政治責任確立了國有企業(yè)的基本底線。

經濟社會責任：發(fā)展為先

發(fā)展是企業(yè)第一要務，也是國有企業(yè)第一要務。堅持效益導向原則，實現國有資產保值增值和放大國有資本功能維護社會效益離不開良好的業(yè)績支撐。企業(yè)只有通過自身發(fā)展進而促進生產力的發(fā)展，才能服務于社會，惠及廣大員工。經濟社會責任確立了國企創(chuàng)造價值的根本目標。

避免經營風險：健康運行

國有企業(yè)必須遵循現代企業(yè)治理規(guī)范和準則，規(guī)避政策風險、法律風險、財務風險，防止國有資產流失和違紀違法現象發(fā)生，提升抗風險能力，才能基業(yè)常青。

國有企業(yè)管理需解決的關鍵問題

“底線與原則”問題

近些年來，國企暴露出來腐化墮落、監(jiān)管缺失、國資流失等問題，主要是由于不重視黨的建設削弱黨的領導，以致底線不明，原則不清。加強和改進黨的領導，劃定國企行為底線、制定國企遵循原則，設計權力監(jiān)督和控制體系，防止國有資本流失，是國企管理要解決的根本問題。

“效益與發(fā)展”問題

高效的投入產出比是國有企業(yè)管理體系設計需要考慮的核心問題，包括任務目標分解體系、績效考核體系、激勵評價體系等多個方面。

“邊界與合規(guī)”問題

國有企業(yè)涉及廣泛的利益相關者，包括股東、雇員、政府等群體，同時受到通用的法律、政策、財稅、審計等規(guī)范約束。外部約束和規(guī)范確立了國企需在黨紀邊界、法律邊界、政策邊界、成本邊界的框架內合規(guī)合法運行。將外部風險嵌入到內部制度、流程等運行規(guī)則體系，是國有企業(yè)提升管理的規(guī)范性和效率的切入點。

國有企業(yè)管理體系框架優(yōu)化設計

國有企業(yè)內部管理體系重構應在黨和國家總體戰(zhàn)略和制度安排的指引下，順勢而為，充分發(fā)揮制度優(yōu)勢，以實現國家、企業(yè)、員工及各利益相關方互利共贏為出發(fā)點，適應外部治理發(fā)展趨勢要求；以大黨建構筑國企發(fā)展底線，使得企業(yè)運作不踩線、不越軌，確保國企姓黨；以績效管理構建國企激勵體系，確保業(yè)績達成；以打造內外結合規(guī)范高效的風險管控體系為國企確立運作邊界，確保國企在合規(guī)合法框架內運行。

國有企業(yè)管理體系設計

構建三大體系：落實三大責任解決三大問題

解決“底線與原則”問題，落實政治責任：大黨建體系。黨紀嚴于國法，將黨建作為企業(yè)內部重要治理機制，通過全面推進大黨建工作，提升黨建地位和作用，發(fā)揮黨建政治堡壘作用和組織制度優(yōu)勢，通過大黨建構筑管理體系基本底線。

解決“效益與發(fā)展”問題，落實經濟社會責任：績效激勵體系。通過設計高效的績效激勵體系，實現戰(zhàn)略目標和生產任務分解落實和業(yè)績評價。

解決“合規(guī)與邊界”問題，有效防范經營風險：風險管控體系。通過構建風險防范管控體系，為國企經營設立黨紀邊界、法律邊界、政策邊界、成本邊界，確保公司在合理合規(guī)的邊界內健康運行。

形成一個有機統(tǒng)一體：“三位一體”國企管理體系

首先，三大體系最終目的是一致的。國企管理三大體系圍繞落實三大責任解決三大問題設計，雖然面臨的問題和解決問題的方式方法不同，但最終目的是一致的，都是為了促進國有企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，更好地服務經濟社會發(fā)展。

大黨建體系明確了國企的性質和發(fā)展的主航道，并為發(fā)展方向和航道劃出了“硬杠杠”，指明了國企基本“底線”，提出了“守線”的行為規(guī)范和規(guī)則體系。

績效激勵體系明確了國企的經營任務和實現路徑，建立起企業(yè)目標任務分解和落實體系，通過有效的激勵手段和價值分配體系，保障企業(yè)和利益相關方共同成長。

風險管控體系明確了國企經營環(huán)境的邊界和約束，為國企確立了活動邊界和經營管理的行為約束，通過外部相關治理規(guī)范與企業(yè)管控體系相融合，保障國企符合黨紀、法律、政策、財稅規(guī)則約束。

其次，三大體系是一個有機統(tǒng)一體。國企管理三大體系不可割裂，它是一個有機的統(tǒng)一整體，相互融合相互促進，對于國企管理同等重要，缺一不可，不能偏廢。三大體系相互包含、融合、有機統(tǒng)一：第一，黨紀嚴于國法，黨紀邊界是風險管控體系所確定的企業(yè)邊界中最基本、最嚴格、最堅實的邊界和約束，風險管控體系、激勵機制須在黨紀國法范圍內設計，激勵分配機制接受國家政策和法律等邊界的約束；第二，風險管控體系與激勵分配機制設計周到、考慮全面，對于推進黨紀在國企內部落實具有明顯的促進作用；第三，風險管控評價與黨建評價是績效評價體系重要組成部分，黨的先鋒引領也是國企重要表現手段，是精神激勵的最佳實踐。三大體系在組織層面也是統(tǒng)一的。黨的組織體系、企業(yè)生產組織績效體系、風險管控組織體系是互相融合的有機整體，一套班子，互相嵌入，互為借鑒，互相促進，圍繞發(fā)展這一中心任務統(tǒng)籌開展工作。三大體系在管理手段上也是統(tǒng)一的。都以管理制度化、制度流程化、流程信息化作為基本手段，將行之有效的管理經驗制度化和流程化。

國有企業(yè)管理關鍵機構和職責

從我國國有企業(yè)的治理實踐來看，國有企業(yè)治理機構一般包括三條線：以黨組（黨委）為代表的黨建線條，以生產經營管理等為代表的行政線條，以審計法律財務紀檢等為代表的風險管控線條。

黨建機構職責

政治引領作用。落實“加強黨對國有企業(yè)的領導是重大政治責任”的重要指示，把加強黨的建設作為頭等大事，建立完善黨組（黨委）工作制度體系和“三重一大”決策機制，發(fā)揮黨組（黨委）的政治核心作用。核心管理團隊成員的遴選標準、審核批準等由黨的組織部門負責。

監(jiān)督管理層。以黨章為根本遵循，以黨紀為基本準繩，堅持把規(guī)矩和紀律挺在前面，把黨紀黨規(guī)轉化為基本行為準則。全面深化黨風廉政建設和作風建設，激活主體責任，強化監(jiān)督責任，建立剛性制度，形成監(jiān)督合力。通過巡視、審計等方式，自外向內加強黨的領導和監(jiān)督作用。

先鋒模范引領。開展新時期員工理想信念教育，形成良好內部氛圍。

行政機構職責

行政機構承擔著具體生產經營任務的組織和實施，實行責任管理，通過建立高效的績效激勵體系，實現目標任務的落實和業(yè)績的達成。

風險管控機構職責

審計、財務、法律、紀檢等風險管控機構主要是在上級單位的指導下從事具體的合規(guī)性和合法性事前約束、事中管控和事后追究等工作，包括對“三重一大”民主決策事項、“一把手”履職情況和業(yè)務管理合規(guī)性進行監(jiān)督，對未履職或未正確履職的進行問責。

新常態(tài)下甘肅移動內部管理體系的

探索與實踐

近年來，甘肅移動大力推進“路徑清晰、管理高效、文化陽光、指標健康”的“好企業(yè)”建設，以國有企業(yè)加強黨的領導推進大黨建為契機，積極探索和實踐國有企業(yè)內部管理體系變革重構，以大黨建與國企管理深度融合為重點，創(chuàng)造性地提出了“大黨建、績效管理、風險管控”三位一體的國有企業(yè)內部管理體系，并開展了如下實踐。

提升企業(yè)黨建工作地位和作用，構筑發(fā)展底線

落實全面從嚴治黨要求，把抓好企業(yè)黨建工作作為最大政績，以黨建工作責任制為抓手，以日常工作機制健全為依托，以黨務工作隊伍素質提升為依靠，以監(jiān)督檢查評價機制為保障，有針對性地改善提升。突出抓好領導班子建設，把黨的組織優(yōu)勢轉化為企業(yè)競爭優(yōu)勢；抓好基層組織建設，把黨的組織活力轉化為企業(yè)發(fā)展活力；抓好思想文化引領，把黨的政治優(yōu)勢轉化為企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢。

建立起完善的黨建責任體系

責任清單落實黨建工作責任。以責任清單的形式把黨建工作任務規(guī)定清楚、標準要求清楚，分解落實到各責任主體，包括各級黨組織承擔的主體責任、書記承擔的第一責任、班子其他成員承擔的“一崗雙責”、各職能部門承擔的具體任務，各司其職、各盡其責。

黨建述職報告確保責任落地。抓住各級黨組織和班子成員等“關鍵少數”，建立黨建工作述職報告制度，各級黨組織和書記每年統(tǒng)一向上一級黨組織報告相關工作落實情況。增強黨建各專業(yè)線條間的協同性，統(tǒng)籌黨建、反腐倡廉、述職述廉等大黨建工作，建立統(tǒng)一述職報告制度。

考核評價促進黨建融入中心工作。將黨建工作與生產經營工作融合，盡可能用量化的方法把軟指標轉化為“硬杠杠”。考核結果與領導班子綜合考評經營業(yè)績考核相銜接，與獎懲任免掛鉤，經營發(fā)展與黨建工作同總結、同考核、同評價。

建立起常態(tài)化的日常工作機制

建立黨建工作制度體系和工作機制，推進黨建工作制度化、規(guī)范化。嚴格落實“四同步”“四對接”機制，制定印發(fā)黨內生活九項制度。

常態(tài)化開展先鋒引領支撐保障轉型發(fā)展。建立健全黨建促發(fā)展的常態(tài)化機制。針對專業(yè)、崗位、區(qū)域、層級等不同類別經常性組織開展黨建促發(fā)展活動，充分發(fā)揮廣大黨員的先鋒模范作用，著力解決黨建和生產工作“兩張皮”的問題。

大力推進陽光文化建設凝心聚力。把企業(yè)文化建設作為黨建工作融入企業(yè)生產經營的重要載體，提煉形成了“用心做事，高效工作，誠信做人，快樂生活”的甘肅移動陽光文化，并組織在不同層面推廣和宣傳，增強員工群眾對企業(yè)文化建設的認同感和責任感，增強企業(yè)文化凝聚力。

建立起嚴格的監(jiān)督檢查機制

通過制度立規(guī)、過程督查、結果問責等必要手段，加強監(jiān)督，確保黨建工作落到實處。制度治黨與思想建黨并舉，提高各項工作的規(guī)范性；建立健全監(jiān)督檢查機制，結合巡視督查、專題檢查、述職考評等途徑對各級黨組織黨建責任落實、階段工作任務完成情況進行檢查督辦；建立健全追責問責機制，完善領導人員約談制度，落實責任追究制度。

重構績效激勵機制，打造卓越目標管理體系

立足“獎勤罰懶激活力”，打造公平、公正、合理、科學的績效考核和激勵體系，分解落實戰(zhàn)略目標，引導價值創(chuàng)造，實現經營管理工作的自驅動自適應自提升，改變管理的運動式和隨意性弊端。

科學設定績效指標，建立起完善的目標任務分解體系

① 科學合理地分解績效目標。基于平衡計分卡逐年修訂完善績效指標庫，立足公司長遠發(fā)展，從平衡好長期績效與短期業(yè)績、結果評價和過程控制出發(fā)，科學設定考核指標及目標。

② 實施多維度考核和評價。注重基礎管理提升、短板改善，上級認可度、工作執(zhí)行力、協作配合、網業(yè)協同、業(yè)財協同、專業(yè)線條等維度考核，促進績效目標達成、管理能力提升、工作短板改善。

③ 協同部門、個人績效和KPI考核。整合內部考核體系，有效銜接組織績效與個人績效，形成整體合力，實現局部業(yè)績與整體目標一致。

建立起多維評價系統(tǒng)，確保績效考核公平公正

綜合采用重大專項難度系數評估、對標考核、滿意度測評等方式，形成多維評估系統(tǒng)。將KPI考核和目標考核法融合，確保不同難度KPI考核公平。建立了對標考核體系，解決不同專業(yè)之間的業(yè)績對比難題。

建立起有效激勵評價體系，強化考核結果應用

正向激勵和負向扣罰對等，改變干得多錯亦多，扣罰越多，而干得少、差錯少、扣罰少做法，打破按職位按KPI分配機制，實行多勞多得。

績效考核結果與激勵機制對接。績效考核結果嚴格執(zhí)行正態(tài)分布，并與個人薪酬密切掛鉤，切實提升績效促發(fā)展作用，同時，個人績效考核結果廣泛應用于職務晉升、職級調整、干部任免等方面。

提升風險管控監(jiān)督保障作用，構建企業(yè)健康運行邊界

構建全員、全業(yè)務、全過程的風險管理體系，強化基礎管理，建立以業(yè)務風險防范為主、重點面向前端部門的風險防范機制，將風險管控以具體的措施和辦法嵌入到制度、流程等管理工具和手段中。

構建內外結合規(guī)范高效的監(jiān)督體系

充分發(fā)揮內外部監(jiān)督資源優(yōu)勢，著力打造“內外協同”的監(jiān)督體系。內部監(jiān)控發(fā)揮內審、法律、財務、紀檢等風險內控作用，外部監(jiān)控突出獨立第三方、專項審計的監(jiān)督外控作用。

完善內審工作機制提升內審工作價值

拓寬內審的覆蓋范圍，重點關注運營管理健康度、業(yè)務管理的效益效率效果，以及基礎管理和成本控制等問題的審計，降低轉型期試錯成本；實施流程審計，強化對事前、事中及高風險問題的監(jiān)管能力。

推動內部風險管控適應性變革

推進內控從面向財務報告的小內控向面向公司層面、業(yè)務流程層面和信息技術整體控制的以風險管控為核心的大內控轉變；推進內控從會計視角向市場營銷、采購、工程建設等業(yè)務視角轉變，更多關注核心的關鍵點控制，將重點問題發(fā)現納入控制點；推進內控從人工控制向系統(tǒng)控制的轉變，關鍵控制點固化到系統(tǒng)中，減少人為操作。

全面推進嵌入式廉潔風險防控機制建設

聚焦企業(yè)重點風險領域，特別是權力集中、資金密集、資源富集、資產聚集的重點領域，風險防控嵌入到具體業(yè)務流程、機制建設中，通過信息化手段固化和落實，從源頭上把控和監(jiān)督風險點，開展事前監(jiān)督、事中監(jiān)督和事后監(jiān)督，強化執(zhí)行層、管理層、監(jiān)督層三道風險防線.