惠普的成功哲學

陸平

1939年，美國斯坦福大學的比爾·惠利特和戴夫·帕卡德決定開創事業，成立了由他們兩人的姓聯合命名的惠普公司，初期生產的是產品價格低、性能好的聲波振蕩器。

惠普成功的“金科玉律”

在上世紀90年代以前，惠普的企業宗旨是設計、制造、銷售和支持高精密電子產品系統，以收集、計算、分析資料、提供信息、幫助決策、提高個人和企業的效能。

1942年，惠普員工僅有60人；1960年，惠普公司銷售額突破6000萬美元；1997年，惠普公司銷售額高達428億美元，利潤達31億美元，在《財富》500強中排名第47位?；萜展驹陂L達半個多世紀的經營中，強大的企業文化系統在促進企業業績增長方面起到關鍵作用。

公司創立伊始，公司的創立者們就明確了其經營宗旨：瞄準技術與工程技術市場，生產出高品質的創新性電子儀器。在這一經營宗旨上，惠利特與帕卡德建立起了共同的價值觀和經營理論，這一價值觀與經營理論同時體現在他們聘用與選拔公司人才中。換言之，他們是按這一價值觀標準來聘用和選拔公司人才的。他們對公司員工大力灌輸企業宗旨和企業理念，使之成為惠普公司的核心價值觀。

惠普公司的價值觀就是：企業發展資金以自籌為主，提倡改革與創新，強調集體協作精神。在這一核心價值觀基礎上，公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業文化。這種被稱為“惠普模式”的企業文化是一種更加注重顧客、股東、公司員工的利益要求，重視領導才能及其他各種激發創造因素的文化系統，在這一文化系統中，惠普模式注重以真誠、公正的態度服務于消費者。同時在企業內部提倡人人平等與人人尊重。

惠普在實際工作中，提倡自我管理、自我控制與成果管理，提倡溫和變革，不輕易解雇員工，也不盲目擴張規模，堅持寬松的、自由的辦公環境，努力培育公開、透明、民主的工作作風。

隨著公司規模的不斷擴大，惠普的企業文化培育出更為豐富的文化內涵。同時，隨著社會經濟的進步、市場環境的變化，惠普公司也在不斷變革著自身的文化體系。上世紀90年以來，企業新一代決策者們保留了原有文化體系那些被認為是惠普企業靈魂的核心價值觀，并根據經濟發展現狀，廢止了一些不合時宜的東西，加入新的內涵。約翰·科特認為，改革后形成的新型企業文化，其主流的確是對市場經營的新環境的合理反饋。這種與新的市場環境的適應性顯然是一種充分合理的適應性。因此，它也是一種比原有企業文化更高、更好的適應市場經營環境的企業文化。

在這種“更高更好”的企業文化推動下，惠普得到了空前發展，說明了企業文化的強大推動力。公司提倡人人尊重與人人平等，注重業績的肯定，對員工表示出信任和依賴，倡導顧客至上的經營觀，以向顧客提供優質且技術含量高的產品，有效解決顧客的實際困難，極力為公司股東服務，這些準則和價值觀為企業的發展奠定了堅實的基礎。

惠普公司的發展歷程與驕人業績從實踐上證明了強有力的企業文化是企業取得成功的新的“金科玉律”?；萜展镜钠髽I文化系統何以能在長達半個多世紀的公司經營中持續地發揮著促進公司業績增長的作用，約翰·科特認為：“惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套強有力且策略適應的文化體系。這一體系使得公司長期經營業績一直保持良好，它的短期經營業績雖有波折也令人較為樂觀?！笨梢姡蛊髽I業績持續增長，建立這樣一種文化體系是必須的，即在這一體系中核心價值觀必須是先進而有效的，這一體系應是一個開放而動態的體系，擁有能根據市場環境變化而適時調整的機制。

核心價值觀的堅守

在惠普企業文化體系中，其核心價值觀是相對穩定，先進而有效。

惠普公司的財務部主任在評價公司核心價值觀時認為，惠利特與帕卡德在很多年以前就將公司企業文化中存在的重要標的加以確定了。這些構成核心價值觀的重要組成部分，并不是那種十分具體的、特定的目的。而是一種指明企業成功之道的經營理念，是一種不受時間局限的思想，它強調公司的盈利價值，注重滿足顧客，公司股東及員工的需求，提倡以人為本、保持人與人及人與環境之間和諧的價值原則。這一核心價值觀又被普遍灌輸到公司每一個員工思想中，使惠普員工都自愿遵循這些原則，正是這些原則使惠普公司比那些以“將公司建成達到債券AA級”為核心思想的公司更成功地適應日益變化的市場經營環境。

事實上，惠普公司的核心價值觀一直被視為公司成功哲學的精髓，這種以創新精神與團隊精神為價值取向的經營理念，對公司多年經營過程中保持較強的市場競爭力發揮了相當重要的作用，同時，融于每位員工思想之中的為顧客服務的價值觀也大大提高了惠普公司對市場經營環境的適應程度。但是，惠普的文化體系并不是一個僵化的體系，而是一個能適應變化，作出反應的開放的、動態的體系。

惠普的決策者們認為，他們有必要將惠普企業文化中那些核心成分，那些較為穩定的成分與另一些不重要的，容易變化的成分加以區分。從公司發展的全部過程來看，多年來，公司中基本的核心價值觀念是基本穩定的，植根于核心價值觀基礎之上的經營理念變化并不很大。變化最大、最明顯的是具體的經營策略和某些經營方式。這些變化雖不是隨意的、輕而易舉的，但卻是必須的。

惠普公司企業文化的適度變化有時候還是很明顯的。約翰·科特把這種適度變化形容為“顯而易見”?；萜展驹瓉淼钠髽I文化是一種強調從公司內部選拔人才的文化。公司產業目標轉移，進入計算機領域后，惠普公司逐漸改變了這種傳統做法，鑒于要想在計算機這樣高科技領域發展，必須有一批精通業務，熟悉顧客的經理人員，而從舊有領域里提拔上來的經理人員顯然不能勝任工作。從公司外面聘用專業人才成為有效途徑。盡管從傳統的內部提拔到從外聘用專業人才，公司的用人哲學發生了很大變化，但這一變化是適應市場環境變化的。惠普公司總裁約翰·楊認為，只要公司經營環境相關市場發生變化，公司企業文化的某些內容也會產生相應的變革，以保持與市場經營環境的適應。

值得注意的是，惠普公司的這種開放和動態的文化體系及其擁有的隨機制宜的機制與公司相對穩定的核心價值觀并不矛盾，相反，核心價值觀還是這種體系與機制賴以生存和發揮作用的保證與基石。

惠普的高層經理們普遍認為，為保持與市場環境相適應而所作的變革產生的根本原因正是由公司企業文化的核心價值，那些更穩定、更抽象的內容決定的。這種價值觀念，行為方式的內核促使人們重視公司構成的主要要素成分，關注引起改革的那些觀點和領導才能。當各個構成企業的要素發生變化時，核心價值觀所倡導的尊重領導才能和創新思想就會作出反應，這是一種內在的、自愿的反應，這一反應要求企業改進經營策略或經營方式，以使企業與外部環境保持協調一致。