制定靠譜的發展戰略

樞楠

企業定位，就好比是一顆大樹的根。

企業戰略規劃是指依據企業外部環境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰略，并根據對實施過程與結果的評價和反饋來調整，制定新戰略的過程。可以由企業自主完成；借助微咨詢專家網絡完成；必要時邀請專業管理咨詢公司操盤完成。一個完整的戰略規劃必須是可執行的，它包括兩項基本內容：企業發展方向和企業資源配置策略。隨著競爭環境的快速演變，企業戰略規劃從曾經的5年規劃、10年規劃，逐漸演變成需要企業高層擁有的一種常態意識，需要隨著新技術的進步、新模式的發展而隨機而動的對企業戰略進行調整。

在這個紛繁復雜，瞬息萬變的世界里，看起來時時都有機會，干起來則步步皆是陷阱。要想把公司經營好，需要想清楚機會與威脅，同時要看得清優勢與劣勢。

定位與愿景

任何公司要想發展好，首先要有一個明確的定位。企業定位，就好比是一顆大樹的根。定位如果不清或者雜，則大樹的根就不知道該扎在哪兒，無法扎深。這樣樹就無法長高、長大。

有了定位，還要有清晰的愿景。企業的成功，緣自一個夢想。人的成功會有兩次，一次在思想中，一次在現實中。只有能夠清晰地在思想中構思出成功的畫面（愿景），才能在現實中更好地聚集能量，更快、更好地實現它

通過對企業整體的經營環境的分析，可以整理出企業的生存空間來。

首先，做企業要看清大勢，借力而行。形成、影響這個勢的主要因素，我們通常可以歸納為政治、經濟、社會、技術等4大類（簡稱PEST分析）。環境影響中，既有對企業的機會，也有對企業的威脅。

其次，我們要深入洞察客戶的需求是什么，而不是聽客戶要什么。許多時候，客戶不太清楚自己要的是什么，但客戶一定很清楚地知道自己不要的是什么。企業經營者最重要的一項使命是識別出客戶的根本需求，并將企業的經營工作圍繞這些需求而展開。

第三，我們還需要深入了解市場上的競爭態勢如何，主要的競爭對手、潛在的競爭對手都有哪些，與他們相比，我們的優勢與劣勢又是什么。

通過對外部環境、客戶及競爭對手的分析，明確本公司的機遇、威脅、優勢、劣勢。

總結一下，其實就是從大勢中看機會；從客戶需求點中找我們最想做的事（熱情）；從競爭分析中看能力（我們的優勢）。而企業真正應該做的，則是這三者的交集。找到這一點，需要企業的智慧。好的發展戰略規劃就是干該干的，不干不該干的。

設定明確的目標

針對上面的環境分析（PEST分析）、客戶分析及競爭分析，就可以得出企業的機會、威脅和優勢、劣勢。這就是我們常說的SWOT分析。

傳統的教科書中，對SWOT分析進行了大量的描述。但真正對經營者有價值的則是對SWOT各元素間的組合分析，亦即我們應該如何發揮優勢，才能有效地抓住我們面臨的機會（S+O）？我們應該如何發揮優勢，以規避可能遇到的風險（W+O）？我們應該克服哪些困難，才能更好地抓住我們面臨的機會（W+O）？我們必須克服哪些困難，以避免可能遇到的威脅（W+T）？

從上述的組合中，梳理出的那些具體的舉措，則可以形成企業發展戰略規劃的核心內容。TOWS分析會幫助決策層界定出最需要自己關注的發展戰略規劃舉措。

有了愿景之后，結合我們對內外部環境的分析，還需要把這個愿景轉化成一些具體的目標。通常情況下有四類目標：財務指標，客戶指標，流程指標及學習與創新指標。在這些指標中，財務指標是幾乎每個企業都會有的，也是最容易被分解的。但如果忽略掉其它指標，則企業或者會業績不長久，或者會由于員工士氣不高而導致運營效率不佳，或者會因客戶嚴重流失而無法達成自己的目標。

分解與落實

做企業與看小說正好相反，看小說是從前看到后，而做企業則需要從后往前想。目標是未來的事，而發展戰略規劃舉措，則是把未來的結果與今天的行動連接起來的梯子。因此，梯子必須要穩定、連續、落地，否則走上去一定會出事故。

制定發展戰略規劃過程中，特別強調企業經營者要考慮到企業資源的多少，是否有突破性的舉措以及是否足夠聚焦。對企業家來講，最難做到的是大量放棄各種各樣的誘惑，把80%以上的資源，專注到少數最核心的目標上來。

不少企業請專門的咨詢公司制定了宏偉的藍圖與發展戰略規劃，但最終以失敗而告終。

發展戰略規劃沒有進行分解，還停留在宏觀層面上不落地。因此，企業中的各級管理人員及一線員工根本不知道如何把日常的工作與發展戰略規劃結合起來。

發展戰略規劃的分解僅限于公司決策層，公司的各級管理人員根本沒有機會去充分探討、上下反饋，從各自不同的角度出發，制定出詳細的執行計劃。要知道，企業的發展戰略規劃是由各級管理人員及最基層的員工執行的。如果他們不理解發展戰略規劃制定的原因，發展戰略規劃的優先級，發展戰略規劃落實的實操辦法，這個發展戰略規劃是不可能實現的。我們見到的最荒唐的事是“發展戰略規劃是老板一個人的事，他不會和管理人員講的”。這樣的公司發展戰略規劃怎么可能實現呢？

發展戰略規劃制定過程中，各部門各自為陣，沒有進行充分的交流、碰撞，沒有把矛盾、問題提前進行充分的暴露，也沒有把組織內部的資源有效地利用起來，實現整體利益最大化。

因此，在發展戰略規劃分解過程中，最起碼要有公司中、高層管理人員的充分的理解、反饋，讓他們一起參與公司發展戰略規劃落實的研討，同時各部門之間還要相互反饋、相互支持，才能制定出有效的落地計劃。這也是惠普這樣的全球優秀企業發展戰略規劃落地能力強的根本原因。

宣貫啟動會

盡管國企非常重視思想政治工作，有專門的黨組織機構負責公司企業文化、員工思想工作，但絕大多數外企在調動員工的士氣、責任感，統一思想方面做得更到位。其中，最有特色的當屬公司每年的啟動大會。

在公司的啟動大會上，公司的各級管理人員要把公司一年的發展戰略規劃和全體員工進行有效的溝通，以進一步突出公司全年經營的主題，明確重點。同時，公司還會組織專門的團隊建設活動，通過各類有創意的活動，讓員工親身體會公司經營主題（Theme）的核心內涵，再次統一思想，達成共識。

之所以會花這么多時間，用這么多資源去折騰這么多人，是因為所有的管理者都深刻地理解一個道理：世界上最難的事，是把一個人的思想裝入另一個人的腦子里。

外企這么做，可以說是把人性理解到了最深刻的層面。