電源項目總承包管理探討

林澤冰 魏來

摘要：文章以電源項目國內(nèi)總承包業(yè)務未來市場分析為基礎，結(jié)合現(xiàn)階段工程總承包管理存在的不足之處，探討了今后工程總承包項目管理的重點及對策，從而有利于更好地提高電源項目總承包管理水平。

關鍵詞：電源項目；總承包管理；市場分析；項目管理；發(fā)電站建設 文獻標識碼：A

中圖分類號：F721 文章編號：1009-2374（2016）05-0170-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.05.085

自20世紀80年代初，我國在重點工程魯布革發(fā)電站建設過程中引入工程總承包管理模式以來，工程總承包這種項目建設投資和管理模式以其項目工期、費用控制、質(zhì)量控制等方面的優(yōu)勢，逐漸在一些大型的工程項目建設過程推廣。經(jīng)過多年的管理實踐和理論總結(jié)，工程項目總承包管理模式逐步向承包商承擔工程設計、采購、施工綜合管理的總承包模式發(fā)展。

隨著我國電力領域工程總承包不斷向前發(fā)展，部分工程公司和工程總承包能力的電力設計院根據(jù)建設市場的需要，采用不同的工程總承包方式，開展項目管理和工程承包工作，逐步發(fā)展成百萬機組EPC總承包發(fā)電工程（如華北電力設計院有限公司EPC總承包神皖安慶2臺1000MW機組發(fā)電工程），在工程數(shù)量及工程資金方面發(fā)展迅速。

1 電源項目國內(nèi)總承包業(yè)務市場分析

經(jīng)濟新常態(tài)給傳統(tǒng)電力規(guī)劃模式帶來挑戰(zhàn)，“十三五”電力規(guī)劃將調(diào)整電源結(jié)構，實現(xiàn)橫向多源互補，以更清潔、高效、可持續(xù)性發(fā)展的方式滿足安全供應。隨著燃煤機組發(fā)電容量下放省發(fā)改委后，行政審批權限下放至省發(fā)改委，項目路條及核準周期縮短，地方能源項目優(yōu)勢增強，蓄勢待發(fā)，項目推進速度明顯加快，尤其是新能源項目。同時隨著火電環(huán)評壓力的加大和國家大力發(fā)展可再生能源的趨勢，各大發(fā)電集團調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構，積極發(fā)展風電、水電、光伏等清潔能源。調(diào)整、優(yōu)化火電發(fā)展，建設大型高效機組，積極建設熱電聯(lián)產(chǎn)、煤電聯(lián)營、鋁電聯(lián)營等多元一體化項目。

對電力項目EPC市場的基本判斷是：伴隨著電力市場的發(fā)展，電力工程總承包市場也在相應加速發(fā)展，越來越多的發(fā)電投資商、非電企業(yè)建設者逐步與總包商特別是具有一定實力和業(yè)績的優(yōu)秀設計單位為龍頭的總包商建立良好合作關系，在“新常態(tài)”下，改變原有的自主建設管理模式。特別是五大發(fā)電集團、神華國華電力集團將會陸續(xù)拿出部分項目實施EPC總承包，在規(guī)定時間完成滿足業(yè)主性能質(zhì)量要求的項目，以工期、性能、質(zhì)量為主要考慮因素，以交鑰匙為主，改變原有建設模式，降低工程建設成本、管理成本、財務成本等，進行以項目建設、驗收、長周期運營質(zhì)量的整體效益考核，無疑是今后幾年的發(fā)展方向。

同時，目前總承包業(yè)務主要在電源前期建設環(huán)節(jié)進行開展，仍未涉足電源項目運營、維護、技改等階段。隨著電力體制的深化改革，電價競爭的加劇，電源企業(yè)將會以縮減生產(chǎn)成本、提高發(fā)電效率為發(fā)展方向，將運營、維護、技改、高科技的信息化管理工作進行外包，可以通過實現(xiàn)電源項目全生命期的運營規(guī)劃、檢修規(guī)劃、技改規(guī)劃等現(xiàn)代化管理手段的有償服務，為業(yè)主提高生產(chǎn)效率，縮減電價成本，從而將總承包業(yè)務貫徹始終。

2 電源項目總承包目前階段管理不足之處

（1）市場開發(fā)工作有待加強，項目商務管理能力有待提高，主要有市場信息不足，后續(xù)儲備項目不足，通過對信息的分析，做出正確跟蹤決策的能力有待提高，報價策略和風險研究有待加強；（2）總承包EPC三部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一有待加強，E、P、C三部分都存在在各自工作范圍業(yè)務水平需要提高的問題。同時，設計、設備材料招標采購、建筑安裝施工管理還未能實現(xiàn)良好銜接，溝通不暢，存在著脫節(jié)現(xiàn)象。項目管理過程中項目組織實施管理策劃深度不夠，對EPC三部分協(xié)調(diào)能力弱，工程管理人員知識面窄、素質(zhì)不高，不能及時處理現(xiàn)場問題。

3 電源項目EPC總承包發(fā)展管理重點

3.1 創(chuàng)新組織生產(chǎn)模式

本著建立起一個有機整體，全面考慮項目盈利能力和提高總承包項目盈利水平的前提下，堅持EPC總承包項目對E、P、C三方的有效控制，著力創(chuàng)造和處理好企業(yè)層次、項目層次和設計采購之間的關系，建立適應總承包項目管理創(chuàng)新模式的新型運行機制，開展與分包商優(yōu)勢互補合作，在市場開發(fā)、工程項目管理和建設方面相互支持、資源共享，合理、高效利用現(xiàn)有資源，在滿足合同要求的基礎上和質(zhì)量保證、安全第一、項目成本和費用可控的前提下真正發(fā)揮設計優(yōu)勢。

工程總承包的建設方式可以適應采用聯(lián)合投標的模式，與優(yōu)秀的施工企業(yè)、設備采購公司及具有一定實力信用的分包商組成聯(lián)合體進行的聯(lián)合投標，聯(lián)合體成員間簽訂《聯(lián)合體管理合作協(xié)議》，協(xié)議中明確管理范圍及項目管理各階段的責任、義務、權利等各項義務。

3.2 完善體系建設及運行工作

3.2.1 完善總承包標準化體系建設。根據(jù)總承包業(yè)務管理要素，按照公司級和項目級管理文件完善總承包標準化執(zhí)行體系及執(zhí)行“體系”在NIPRO平臺的應用工作，包括HSE部分在NIPRO平臺應用，以進一步提高工作效率，促進總承包業(yè)務多項目的規(guī)范化、正規(guī)化、統(tǒng)一化建設，提升總承包項目的精細化管理和控制能力。

3.2.2 完善總承包項目管理全成本核算體系建設。在項目管理的整個過程中，將項目實際發(fā)生費用自動歸集到全成本核算科目上形成項目實際發(fā)生成本情況報告，并與項目執(zhí)行概算、執(zhí)行預算進行對比，根據(jù)項目在費用成本方面的具體情況隨時調(diào)整費用計劃，掌控項目實際發(fā)生費用成本。同時能夠預測項目成本支出，動態(tài)預測項目盈虧情況，即與項目執(zhí)行概算、執(zhí)行預算進行對比，確保項目執(zhí)行不發(fā)生虧損，可控。

在項目竣工決算時重新歸集實際費用進行再次分配，以便符合全成本核算要求，并且完成項目竣工決算，同時生成項目的全成本核算報告。以項目前期費用、項目工程費用、項目管理費用、項目其他費用等有關費用的歸集、整理、分配為主線，建立從不同層面、不同角度對成本費用控制、統(tǒng)計、分析的業(yè)務功能。

3.2.3 繼續(xù)完善各類數(shù)據(jù)庫建設。制定數(shù)據(jù)庫建設總體規(guī)劃和階段工作目標計劃，有步驟地完善以成本庫、人力資源庫、市場信息庫、客戶信息庫、合同庫等為主的企業(yè)各類知識數(shù)據(jù)庫。目前要重點加強設備材料價格和施工價格數(shù)據(jù)庫建設，為準確投標報價打好

基礎。

3.3 加強內(nèi)控及風險管理

健全完善本部內(nèi)控與風險管理體系，將總承包項目的內(nèi)控措施融入到崗位責任體系中，重點防范合同、法律、履約、資金等風險，嚴格按照程序執(zhí)行，規(guī)避風險。堅持執(zhí)行項目健康診斷、風險管控制度和每周項目協(xié)調(diào)機制，貫徹執(zhí)行目標管理計劃工作、項目專項檢查管理評估工作、項目進度盤點及偏差分析報告制度、各總承包項目部預算執(zhí)行情況分析制度。

4 結(jié)論及建議

根據(jù)業(yè)主要求和項目特點采取不同的模式，項目現(xiàn)場管理、組織機構的創(chuàng)新、項目管控能力的提升、體系建設的完善可以極大地節(jié)省項目資源和一定程度緩解人力資源的瓶頸，同時降低項目成本及風險，從而達到提高總承包項目管理水平的作用。現(xiàn)就上述五方面的分析結(jié)論如下：（1）積極開拓電源項目運營、維護、技改等階段的外包市場，延伸業(yè)務鏈，形成總承包業(yè)務全生命周期的業(yè)務發(fā)展；（2）進一步完善和規(guī)范跟蹤項目的市場風險評估工作，對投標決策提供資料，規(guī)避中標后的項目執(zhí)行過程中顯現(xiàn)的重大風險；（3）創(chuàng)新市場開拓模式，通過組建聯(lián)合投標模式或組建聯(lián)合項目部等方式，充分利用分包商的資源；（4）提升項目的管控能力，尤其是項目風險的管控能力，提高項目執(zhí)行能力；（5）實現(xiàn)標準化建設與總承包業(yè)務協(xié)同，加強精細化管理，強化成本控制和獨立核算，完善各類數(shù)據(jù)庫建設，為總承包市場開拓及業(yè)務布局奠定堅實的基礎。

參考文獻

[1]陳剛，李勇.我國建筑企業(yè)聯(lián)合承包模式分析[J].集團經(jīng)濟研究，2007，（7）.

[2]鄧賢治，羅湘.電力工程EPC總承包存在的問題及對策[J].管理視界，2008，（12）.

作者簡介：林澤冰（1986-），男，山東煙臺人，中國電力工程顧問集團華北電力設計院有限公司工程師，碩士，研究方向：新能源材料與器件；魏來（1982-），男，北京人，中國電力工程顧問集團華北電力設計院有限公司工程師，碩士，研究方向：項目管理、工程總承包技術。

（責任編輯：王 波）