論如何通過精益生產管理來提高生產效率

蘇坡

摘 要：精益生產管理是一種視客戶的需求為根本動力，將消滅浪費當成中心，力爭讓企業用最少的投入來使成本和生產效率得到最大改善的一種全新的生產管理模式。通過對生產組織中五個階段的不斷改善，以實現降低成本、提升效率、提高產品質量和市場競爭力的最終目的，為企業的可持續發展提供基礎保障。本文首先從精益生產的起源入手，然后結合國內精益生產的發展現狀，就如何開展精益生產，提高生產效率的主要管理措施進行了詳細闡述。

關鍵詞：精益生產；生產效率；改善

中圖分類號： F203 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）14-17-2

1 精益生產的起源

精益生產，又叫精良生產，指的是通過人員組織、系統結構、市場供求和運作方式等生產流程的管理，使制造系統能及時應對客戶的變化需求。即通過及時制造、消滅故障等方法來實現消除所有浪費、零缺陷、零庫存的目的。

最早出現在上世紀50年代的日本豐田公司，并于1990年，由麻省理工學院國際汽車項目組的研究者John Kra司的交貨期和產品品質獲得大幅提高，精益生產方式由此被廣泛采用。和傳統的生產方式有很大的區別，其特色為品種多、批量小。foik給日本汽車工業的生產方式起名。70年代豐田公司的大野耐一采用精益生產方式使公司效益得到大幅提高。

2 國內精益生產的發展現狀

中國精益生產的探索和實踐起步相對較晚，最早是長春第一汽車集團公司。在1978年時派出以廠長為首的專家小組到日本考察學習，1981年大野耐一前來授課。該公司并于80年代中期開始全面推行精益生產，成果豐厚。自20世紀90年代中期起學術界和生產企業都開始進入到精益生產的學習、研究和實施中。

精益生產管理方式是一種降本增效、優化資源、提高生產效率的重要管理途徑。在未來，發展趨勢包括：

①企業針對投入產出率，對各生產環節進行全過程管控，對限制生產效率提高的瓶頸進行改善，以降低成本，提高企業效益。

②隨著精益生產管理模式的日益推進，各生產工序的浪費將越來越少，生產不均和過量等問題也將不復存在。由于這種模式能大大縮短加工周期，提高企業效益，當前已經在全球風靡，世界范圍內也再次掀起了一股精益管理研究熱的狂潮。

3 開展精益生產，提高生產效率的主要措施

生產活動中效率低、庫存大等問題已經成為企業通病，精益生產就是以消除浪費為基本原則，實施的流程再造過程，以達到提升生產效率、降低庫存、去掉非增值環節的目的，筆者在此主要從如下幾個方面來重點談一下精益生產管理的改善措施。

3.1 減少在制品停滯時間

有調查顯示，不少企業產品的各個工序上加工時間的總和，其實在這批產品的全生產過程中只占工序實際花費時間的10%-20%，這也就意味著80%-90%的實踐其實都浪費在了車間的某個地方，如機臺旁、臨時放置區、料架上等。

在制品的這些停滯時間，不但給現場管理造成了障礙，而且也使制造周期拉長，最終影響了交貨期。而如果在設備產出能力不變的情況下，能有效控制在制品的停滯時間，讓產品活泛起來，確保每一臺設備正在加工的產品都是當下真正需要加工的產品，這樣就會使工序間的過渡平順，一旦在其中某個環節遇到了瓶頸工序，無需做大的變動，只需要在瓶頸工序前后設立適當的堆積站，再通過其他工序的拉動或推動，來消耗堆積站的產品數量，就能大幅提高交貨準時率。

精益并不是說就所有不能增加附加值的工作均屬浪費。消除浪費，應該重點從材料、人力和物力等方面的使用縮減上下工夫，全面執行質量管理。

精益生產更為注重生產的高質量，而非檢驗的高質量。為確保生產環節的質量管理卓有成效，就應提高生產過程中的全員質量意識，嚴把各道工序的質量檢測關，當發現質量問題時應及時做出反應，快速加以解決，將生產浪費和加工浪費消滅干凈。

當然，設備的充分利用也是一種消除浪費的方式，例如，返修工作站、下線機、元器件成型機等設備的使用，都在一定程度上節約了人力消耗，使人員浪費和工時浪費現象減少，從而大幅提高了生產效率。

3.2 解除瓶頸生產工序

瓶頸工序對企業的產出能力具有制約作用，同時瓶頸工序也決定最大產能。

通過解除瓶頸生產工序的方法來提高生產率，是最簡單也是最厲害的一招。眾所周知，生產線的勞動均衡與否決定著生產進度的快慢，無論有多少個生產環節，只要有其中一個存在效率低下，那么剩下的所有環節的努力都屬于無用功，如果不能解決這一環節問題同樣會導致進度落后。

緊抓瓶頸工序的生產，不斷采取措施來改善這一工序，將是提升生產效率的法寶。未來，多品種小批量的市場發展趨勢是必經之路，減少換模、調整、準備等的工序時間，實際上也是增加了設備的使用效率，從某種意義上來講，就是“擴大”了設備產能。例如，同樣型號的注塑機換模，優秀的企業只需要10分鐘即可完成，而在大部分的企業中，卻需要花費2個小時的時間，兩者之間的差距就是效益差值。

筆者在實踐工作中，在生產車間看到最多的畫面就是忙的工人總是在忙，閑的工人經常處于閑的狀態。這一現象也就表明在我們的整個生產線中是存在瓶頸環節的。根據觀察調研發現，當前最主要就是集中在焊接機打磨等技術含量環節速度較低。

為解決這一問題，我們成立專門的精益生產管理小組，小組的職責在于設定精益生產的計劃、目標，并組織實施和現場監督管理落實等。

同時，將這一環節中的各小組成員人數增加，并通過小組長管理來細化各個工序，使速度和質量均有保障，在根據成員能力強弱劃分到強弱組合中，使各小組中重要技術人員的作用得到了充分發揮，并使該組成為速度很快的小生產線。

而要想有效消除所有瓶頸生產工序，除了上層領導的重視外，還要重視各個小組長和車間一線工人的參與意見，廣集納言，讓他們積極主動地表達自己的意見建議和對提高效率的認識，以達到提高瓶頸工序的精益生產目的。

此外，在班組生產的現場管理過程中，通過6s管理（即整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全）活動，確保生產工位的潔凈，通過班組管理來內塑職工的個人素養，外造生產現場的環境衛生，建立以安全、環保為目標的生產現場動態管理系統，盡量為職工創設優良的工作環境和氛圍。

3.3 減少在制品存貨、運輸批量（可與加工批量不同），設立虛擬生產線

批量的大小與在制品庫存和有效產出有著直接的關系，所謂的加工批量，就是在一次調整準備后加工的同一種零件的數量，是一個或幾個轉運批量的總和。當然，運輸批量與加工批量不對等，且批量大小并不是固定的。在批量的選定過程中，生產過程的連續性、平穩性和工序間的縮減、運輸工作量、運輸費用的減少等。

在當前企業中，多采用機群式布置。實際上集群式布置本身并不存在問題，其問題為實物流（材料、在制品）是“濁流”，也就是說，從前一個工序的某臺設備（如沖床）加工后流到后邊的工序（如磨床）的哪一臺設備是隨意的、不固定的，基于這種情況，會出現實物流混亂、計劃和現場管理無法正常開展，繼而會延長制造周期、造成交貨率低下等問題。

根據筆者多年的精益生產推行經驗，國內推行精益生產實際上無需按工序將不一樣的設備重新編排成一條線（如U型線），這種情況下可以設立虛擬生產線，也就是以企業產品特點為依據，在分析和歸類的基礎上，將不同車間的設備之間設立虛擬的生產線（指定哪些設備和哪些設備是前后工序關系），隨之實物流就會變成清晰的“清流”，這樣就能降低在制品的停滯時間，使制造周期降低，使準時交貨率得以提升。

3.4 改變傳統生產觀念，采用看板溝通制新模式

精益生產宣傳是改變傳統生產觀念，為精益生產管理和后續工作奠定基礎的良好開端。

可設立專門的宣傳小組，專人負責。因為生產觀念的改變應該自上而下的深入貫徹，讓精益化生產思想在全員內推行，力爭使每個員工都能改變傳統的生產觀念和方式，用新的觀念去看待問題，用新的方式去解決問題。確保精益生產在相關管理人員的良性引導和監督下，貫徹落實精益化管理措施。

看板溝通新模式的具體做法為：操作者將問題羅列到看板上，并組織管理人員、工藝人員、材料管理人員等在有關單位和人員間進行協調，對生產加工中發現的圖紙、工藝、技術和材料等問題進行協商解決。

這是一種將操作者放在了中心位置上，所有人為操作者服務的一種新模式。能夠快速及時的解決現實生產中的問題、使等待的浪費和在制品的浪費等都得到有效控制。

3.5 加強工藝技術管理，培養一專多能人才隊伍

開展精益生產，提高生產效率的過程中，必須加強工藝技術管理，根據不同的產品編寫產品標準化作業指導書，對新生產的產品，加工完畢后應立刻拍照，將其放入產品圖庫中存檔。例如，將電纜標牌、箱體線號等建立電纜標牌庫和箱體線號庫，以便于后期的操作和參考。

此外，團隊成員還應在具有自己本職崗位的專業技術外，還應了解并熟悉其他工作人員的工作，使其在互相幫助中凝聚團隊精神，加強協作，使工作更為順利。

為使生產人員的團隊協作精神和綜合素質等能力更強，在開展精益生產的過程中，可通過工藝培訓、設備使用培訓和安全文明生產培訓等方式，來提升加強相關生產人員的理論學習和實踐經驗交流，使每個職工都能成為一專多能型人才，從而打造一支過硬的精益生產隊伍。

4 結束語

綜上，只有結合國內精益生產的現狀，采取有力的管理措施，才能通過開展精益生產，使企業生產成本得到有效控制，同時也提高了生產效率，保證了產品質量、使生產更加靈活，幾乎實現了零廢品的生產目標，能大大提升生產企業的市場競爭力，為企業的持續、健康和穩定發展提供保障。

參 考 文 獻

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