四問醫生集團商業模式

截至目前，國內新成立的醫生集團不下20家，不少資本方也相繼向醫生集團拋來了橄欖枝。實話實說，許多創始人都沒搞清楚商業模式這個概念。也許會說，商業模式不就是怎么賺錢么？錯！怎么賺錢，學術名稱叫“贏利模式”，那只是商業模式的一個環節，商業模式這個詞已經被用濫了。哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森對商業模式有一個經典定義：商業模式就是如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的系統。

通常一個商業模式主要包括四個要素——消費者價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程。因為市場絲毫不會關心你付出了多少，它只會關心你是否做出了正確的抉擇。本文試圖問醫生集團以下四個問題：第一，你能給哪些特定客戶帶來什么價值？第二，你有什么資源和能力為客戶創造價值？第三，你的盈利模式（收入結構和成本結構）如何？第四，你如何持續地為客戶和公司創造價值？

錢不是問題，問題是……

如果用這四個問題去問醫生集團，就會發現創始人和核心團隊并沒有想明白。目前的所謂融資不外乎把自己框在了做平臺的層級：“錢自然不是一個問題，趕快投我幾千萬吧”， 如同上面插個扁擔都能開出花來一般。但現在的投資者已經不好忽悠了，他們更相信數據而非模式，即便是模式也需要非常精準的分析。

顯然，醫生集團同樣要面對的第一組問題是：你的目標客戶是誰？你能滿足他們的什么需求？對于醫生集團而言，這兩個問題雖然想得越清楚越好，而且需要盡快用事實去驗證這兩個假設是否合理。許多創業項目的客戶需求都是創業者自己臆想出來的，往往并非真實存在，這樣的項目基本上是必死無疑，即便僥幸拿到了投資，也是燒完即止。

其次，醫生集團往往會以一個很酷的醫療技術為傲，以為有了好的技術，市場需求便隨之而來。其實市場需求和技術領先是兩回事，很多領先的技術無法轉換成產品，即便轉換成功了市場規模也很小，唯有團隊協作才是相對靠譜的。即便是有了清晰的客戶價值主張，如果沒有足夠的資源和能力，這個想法也沒有辦法變成現實。這里的資源主要是硬指標，包括資金實力、市場渠道和核心技術等，能力則偏軟一點，包括核心團隊、醫療文化和治理結構等組織能力。醫生集團的資源和能力普遍不足，因此創業初期一定要采取聚焦戰略，謀求單點突破，然后不斷復制優勢，尋求面的突破。

這一點往往是創始人很容易忽視的，常把人脈關系當關鍵資源，卻同時高估了人脈的力量，疏于醫療產品和服務的打造，也沒有建立其組織的競爭能力。在制度和流程建設方面，則是大多數醫生集團的軟肋，他們往往迷信于創業者的個人能力，而忽視了在制度和流程方面的建設。這樣的短板往往會導致這些醫生集團熬不過初創期，或者熬過去了也長不大。

賺錢也不是問題，問題是……

第三個問題則明顯是和賺錢有關，這也是目前幾家高成長醫生集團的痛點，他們可能有很好的客戶價值主張，組織能力和資源也不錯，就是沒有賺錢的盈利模式。有人說，只要有客戶量，賺錢不是問題！理論上的確如此，但如果賺錢還停留在可能性層面，那么集團的生存就岌岌可危。因此必須要有清晰的盈利模式。

第四個問題和醫生集團的可持續發展有關。在中國，只要有一個概念流行起來，立馬就會有大量的跟進者。比如從2015年3月李克強總理提出“雙創”概念以來，全國各地已經有了多家醫生集團，大多是近兩年內成立的。在“藍海”變“紅海”的窗口期，一家醫生集團能不能通過制度和創新建立起競爭壁壘，是決定一家醫生集團能否持續的關鍵原因。

同樣，可持續發展的問題也是幾家高成長醫生集團面對的問題。有三個問題非常普遍：1.創始人和核心團隊的領導力跟不上醫生集團發展的需求；2.管理團隊的組建、激勵和培養跟不上醫生集團發展的需求；3.普遍的“戰略空心化”，也許把戰略理解為目標，而沒有把目標分解到業務和個人的方法，導致戰略目標無法落地。

解決這些可持續發展的瓶頸，有三個解決方案：1.全面提升創始人和核心團隊的領導力，包括視野、技能和心態都要提升；2.建立系統的人力資源策略，包括招聘、激勵和培養計劃，并變革適應的組織構架、管理方式和運營文化；3.通過戰略地圖的方法，把戰略目標分解為具體的行為，并落實到具體的業務板塊和個人上，并用考核體系來確保落實。

來源：健康界