“新型公司”童立方

張競艷

楊文軒相信，一定會有一個類似“文藝復興”的“商業復興”階段，回到最簡單的交易形態，互聯網的商業革命才真正開啟。

從北京南城到北城，從家到辦公地點的單程距離58.7公里。早上7點出發，晚上11點到家，996（早9晚9，一周6天）已成習慣。在很多人眼中，事業早有所成的楊文軒其實用不著這么拼。但在楊文軒看來，自己卻是“無路可走”。

2014年，楊文軒離開與朋友一起創辦13年的華文天下，惜別加盟5年的盛大文學（如今與騰訊文學合并為閱文集團），有過種種離愁，也思考過種種可能，卻發現“繼續從事商業或許是唯一好的選擇”。

“公司規模不上不下，所策劃的圖書難以有沉淀”，這些讓從事出版十余年，也曾獲譽無數的楊文軒有一種惆悵感。放下去游歷、鄉居，寫小情小調文章……這些早年夢寐以求的生活，擺在他面前，也無法支撐未來數十年的漫長人生。也曾考慮徹底離開這個行業，但從1998年的國林風書店進入書業，1999年加盟創業初期的當當網，再到2001年與朋友一起創辦華文天下，十幾年路徑依賴，再轉換車道也不容易。基于情感和商業理性，2014年，楊文軒做出了一個人生又一抉擇：從兒童內容產業開始重新創業——依托書業，又超越書業。于是便有了童立方——僅僅一年多時間，品牌已廣為人知。

從兒童開始，重新出發

兒童內容產業很早就進入了楊文軒的視野。過去八年里，伴隨女兒成長，他有了更多的直觀認識。他發現兒童內容的幾大特質。其一，生命周期長，有沉淀性；其二，傳播正能量和正向價值觀；其三，有剛性需求部分屬性，整個產業能規模化。

楊文軒將兒童內容產業定位為“節點產業”，“與支柱產業相比，節點產業本身規模不大，但延展性強。譬如童書可通過三個維度拓展：一是通過版權業與影視、動漫、游戲等泛娛樂文化產業打通；通過授權與消費品、主題公園產業打通；三是通過服務與教育服務業打通，而這些產業都是千億甚至萬億的規模。基于這樣的思考，他將童立方的定位也不局限于出版策劃公司，而是品牌管理公司。

童立方2015年初開始策劃銷售圖書，當年回款超過2000萬元，2016年第一季度超過1300萬。此數據雖不驚人，但其成長性也算驚人。傳統圖書業上品種、瘋狂造貨很容易，但要實現實銷卻很難；即便有實銷，以“經銷包退”的模式，將會大量現金流沉淀。這樣的痼疾在童立方是如何被突破的呢？“渠道探索！營銷模式創新。”楊文軒告訴記者，“互聯網每次變革都對出版格局產生影響，一些出版策劃機構得以崛起。把握移動電商的新渠道格局和社會化營銷是童立方崛起的秘訣”。

深諳圖書行業的痼疾的楊文軒，從童立方初創起就考慮到，如果繼續依托傳統新華書店、民營批發零售或者傳統電商，成長性一定會受到制約。那么新渠道又在哪里呢？他看到了社群經濟的媒體，看到了微信公眾號幾年積累海量的粉絲，到了如何商業變現的強烈需求。他拜訪羅輯思維、凱叔、童書媽媽三川玲等眾多大V和達人，與剛剛崛起的哈爸做探討，發現一種新的渠道正在崛起——社群電商和社會化分銷，正在改變原有的商業邏輯和市場游戲規則。

“童書除了節點產業以外，還是一種流量產品，其重復購買率高，既是商品也是媒體，媽媽更是電商的主力消費人群，在當當、京東、亞馬遜競爭拼殺中當成流量工具廣泛使用。”作為在當當網、8848電商平臺搏殺過的中國第一代電商人，楊文軒對此有深入的理解。

與PC電商相比，移動電商更適合親子和母嬰類商品的銷售。“0?3歲孩子的新手父母，對教養孩子很忐忑，需要權威指導，他們訂閱公眾號，獲得知識、資訊；他們幾乎愿意接受這些大V、達人推薦的所有東西。而3?6歲孩子的父母有了一定的經驗后，更愿意分享、交流。”楊文軒指出，前者是社群電商的源流，后者則是社會化分銷的基礎。

基于這樣的認知，童立方繼續開展與大V們合作，至今已與近百家微信公號結盟，不斷創造奇跡，譬如一位育兒達人半小時售出價值90元套裝紙板書5000套，春節后最近一次團一天時間賣出了2.5萬套。“傳統渠道可能要花一年時間才能實現的銷售量，而社群電商僅僅需要幾小時、幾天。而且關鍵在于，社群不僅僅是賣書，而且能有效‘推書，每次團購，都會拉動當當等電商的銷售。更長的生命周期，更大的傳播面，才是社群電商的魅力所在！”

至于社會化分銷，則是另一種移動電商新形態。它由微商轉化過來，通過多級分傭平臺，加上微信、微博、QQ等社會化媒體（又稱為社交媒體），實現個體之間的交易關系。比較知名的社會化分銷平臺包括微店、有贊等，他們提供工具，讓商家入駐，來發展自己的代理商。哈爸大V店采取的也是多級分傭模式，不同之處在于它是自營模式。

“童書特定的消費人群，決定了其更適合社會化分銷。”據介紹，童立方很早入駐微店、有贊平臺，發展自己的媽媽代理商數千個，曾經日銷售數萬元；童立方也是最早與“大V店”建立合作的出版機構，銷售情況良好。在激烈的童書版權爭奪戰中，童立方作為后來者，早期選題優勢并不明顯，部分圖書甚至都是國內出版過不再續約的，但依然創造銷售奇跡。如一套27本的《小怪物》面市一月就加印了三次，目前正在洽談形象授權，開發相關的周邊商品。

“商品銷售額、現金流、傳播，傳統渠道的體系正在被打破，新型公司在崛起，童立方就是要做新陣營的標桿企業。”據透露，童立方2016年開年戰況喜人，年銷售額有望超過8000萬元。

做那個掌燈的人

“今晚點亮火光！我是那個掌燈的人。”從2015年9月份開始，跨越夏秋冬春，楊文軒在出版人、傳媒人、投資人、創業者、電商人之外，又多了一個身份，互聯網產品經理。

在童立方渠道創新過程中，楊文軒發現，無論是社群電商，還是社會化分銷，都需要一個平臺——羅輯思維和凱叔依托于有贊，他們將自媒體的流量引入平臺中，完成交易閉環。“那么是否可以搭建一個垂直的社會化分銷平臺呢？專門服務于兒童教育、培訓和娛樂，為商家提供一個分銷體系，為媽媽提供一個賺錢和省錢的工具呢？”這一念頭一閃現就揮之不去了，于是就有了掌燈人的創意和實踐。

在楊文軒看來，傳統電商不過是傳統商業的網絡平移，并非革命性顛覆。早在十六年前，互聯網初興，他就在一篇文章中質疑B和C這一概念，認為更準確表達應該是D（demand）和S（supply），傳統商業賺的是信息不對稱的錢，互聯網本應消除這種不對稱，卻遠遠放大了，“未來的商業形態應該是D2S——需求驅動”。大學期間所受的古典經濟學訓練給了楊文軒很多啟發，“現代復雜商業和金融體系，源于信息不對稱，為加快資本、信息和貨物流動性，衍生出各種產業和產品形態，層層疊加，變得臃重不堪，我們需要回到市場經濟的原點，重新思考底層商業邏輯！信息技術去臃簡繁，社交網絡重構社會關系”。他相信，一定會有一個類似“文藝復興”的“商業復興”階段，回到最簡單的交易形態，互聯網商業革命才真正開啟。楊文軒不滿足于一個思考者角色，“我需要一款產品來刷自己在互聯網的存在感——不僅僅是投資，更要自己獨立創意，全程參與”。他開始寫PRD文檔，學習畫原型圖，成為一個名副其實的產品經理了。

楊文軒指出，“圖書的媒體屬性和社群的傳播屬性天然契合，適合社會化營銷”。他看到了“童書+社群+社會化分銷”的無限可能，打造出的“掌燈人平臺”App，目前有18萬種圖書在線，3萬多個代理商媽媽，目前以圖書銷售為主，未來將是一個覆蓋閱讀、教育和娛樂全方位移動社交平臺。完整功能版本5月底正式推出，會給大家更多驚喜。

與當當、京東渠道電商不同，掌燈人是一個平臺，提供給出版社、批發零售商開店工具；與淘寶和天貓等平臺不同，掌燈人有社會化分銷（發展伙伴和分傭）功能；與微店、有贊不同，掌燈人是垂直的平臺；和“大V店”自營模式不同，掌燈人則是平臺電商，自己不賣貨。“做平臺很難，既要解決供貨商問題，還要找代理商，又要吸引用戶。想在眾多App中脫穎而出并不是一件容易的事，楊文軒卻說，“我對自己最大的信心就是堅持”。

“既然選擇了，就要全力以赴”，這句話幾乎成了楊文軒的口頭禪。他對一件事的判斷，一是戰略方向；二是邏輯是否成立，其次才是策略。“兒童內容產業方向一定沒錯，移動電商的邏輯成立，就缺努力了！”endprint