徐工老帥的新夢想：2025年進入世界前三強 躋身世界工程機械“豪華俱樂部”

劉照普

5月12日，在徐工集團董事長兼上市公司徐工機械董事長、總裁王民的會客廳里，記者看到西側墻壁上掛著一幅油畫，灰暗的背景下一匹棗紅色駿馬在左沖右突、縱橫馳騁，下方是八匹純白駿美的馬匹一字兒排開在整齊追趕。

“老驥伏櫪，志在千里;烈士暮年，壯心不已”。如今，已經62歲的王民在接受《中國經濟周刊》記者專訪時依然斗志不減、神采飛揚。他說，自己服務徐工已44年，1999年開始做徐工“一把手”至今已17年?！爱敃r上任時，徐工資產僅33億，不良資產均未計算進去，按現在的會計核算辦法是資不抵債、很困難。2015年徐工集團總資產850億， 17年翻了25倍多，營業收入700多億，走到今天，徐工在世界上有名有位，他很欣慰”。

在目前國內外經濟下滑壓力加大、工程機械領域產能過剩的情況下，王民依然充滿信心地表示，2020年，徐工誓必重新奪回世界排名第五的寶座，到2025年徐工闖進世界前三強，躋身世界工程機械領域“豪華俱樂部”。

徐工產業正在“爬坡過坎” 與世界巨頭還有很大差距

《中國經濟周刊》：現在不少企業家比較迷茫，看不清自己所在的行業位置和發展階段？你覺得徐工處于哪個階段？

王民：現在國企也好，民企也罷，大家不能躺在“功勞簿”上要政策?，F在中國的市場環境夠好了，只要自己好好干，愿意干，苦練內功，老外占據的市場你給打敗，這就是本事，做企業就要有這個決心，特別是對國企來說更應有這個雄心壯志，壯我國威、為國爭光。

徐工發展到今天，到了“爬坡過坎”的關鍵階段，產品要從低端向中高端發展，市場要從國內向國際市場擴大。要加大內部改革力度，關鍵是加快供給側結構性改革，供給側改革對企業來說，就是要自己與自己過不去，以前那些成套的、習慣性的做法都要改變，要用全新的眼光去看世界，能否站在行業競爭的制高點上，能否立于不敗之地，都要求跟自己過不去，自己找自己麻煩，這樣，產品做好了，工廠的事情解決了，市場就占領了，反之，工廠的事情干不好，產品不創新、機制不靈活，競爭和轉型都是空話。

《中國經濟周刊》：徐工與卡特彼勒、小松等世界工程機械巨頭相比，差距在哪里？

王民：當然有差距，首先必須直面差距，采取措施縮小差距。10年、20年前談差距時，你干你的，我干我的，你做高端，我做低端，你做國際市場，我做中國市場，我也不想彌補這個差距。

但現在情況不一樣，全球市場是大家共同的市場，高端市場和國際市場我都要進入，因為要把徐工打造成為世界級的企業，以前則沒有這種想法。

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布局德國借助外腦顛覆創新 打破國際技術壟斷

《中國經濟周刊》：德國是精密制造的典型代表，徐工在德國市場的布局如何？

王民：作為西方裝備制造的典型代表，徐工在德國有大動作，一是收購了德國70多年歷史的老牌混凝土機械公司施維英，全世界技術水平最高，目前通過結構調整、產品創新，老牌企業煥發青春，去年施維英已開始贏利，今年一季度有大幅贏利。

二是在德國建立一個徐工獨資的歐洲研發中心，主要是用好德國當地的人才，吸引 100多位歐洲高端科研人員，幾乎清一色的德國博士，我們借助這些“外腦”，來研發中國工程機械最需要的關鍵液壓控制元件，像閥、泵、馬達等，重點攻克一批核心零部件和新型主機的關鍵技術，并且在液壓控制原理上有一些顛覆性的突破和創新，明年初就可以批量生產，為挺進高端市場打破技術壟斷。

2020年重返工程機械領域世界第五 2025年步入世界前三強

《中國經濟周刊》：怎樣看待徐工在世界工程機械領域排名？目標如何設定？

王民：2012年，徐工躋身世界工程機械領域第五位，這是目前為止最靠前的世界排名，當時主要是靠規模增加、靠中國市場的拉動實現的，2008年四萬億刺激，中國市場快速增長。這對提高徐工的制造能力和知名度都有所幫助，但也有質量和效益上的不足，因為中國市場一旦下滑，國際化率又不高，排名就會下來，當時也是滿足于中低端市場，產品做出來就有人要，就能掙錢，也沒有更高的境界和追求。

因此，當中國市場下行后，徐工從世界第五滑到世界第八，雖然仍然是中國第一，但到了世界第八對我來講也就是滑到底了，不允許再向下了，就要折回頭往上走，所以我們重新設定的目標是，到2020年重新返回世界第五位，這是有質量、有效益、有技術創新、有品牌美譽度的回歸，與2012年的世界第五位有質的提升和區別;到2025年，打進世界前三強，躋身世界工程機械領域“豪華俱樂部”。

聯手阿里打造徐工“工業云” 全球眾籌解決10%的頂尖難題

《中國經濟周刊》：徐工與阿里聯手搭建“工業云”平臺，是基于何種考慮？

王民：5月7日，徐工聯手阿里搭建“工業云”平臺，這是一場“互聯網+云技術+制造”的變革。為什么建“工業云”平臺？基于一個考慮，徐工要成為世界前三強，首先要解決技術難題，工程機械方面90%的技術難題我們已經解決了，還有10%的技術難題要在10年內攻克，這是攀登珠穆朗瑪峰頂峰的“最后幾百米”，也是最艱難的。解決路徑有很多，可以自己創新、收購兼并，或者通過徐工的協同創新平臺，建設“工業云”，用眾籌開放共享的方式，集合全球優秀的大腦來解決行業難題，這是從GE學來的方法。

GE開發一款航空發動機，全世界搞眾籌，結果最好的一等獎，不是GE做過航空發動機的人做出的，這叫做跨界，徐工“工業云”搞好了，可以把相關技術放到網上，讓全球聰明智慧者去協同研發。

否決公款購飛機和建造五星級酒店

《中國經濟周刊》：你在徐工所做的決策中，讓你欣慰的事情有哪些？

王民：一是保持徐工本色，徐工所有的總經理、副總經理等領導都沒有秘書，我也沒有，寫文章自己動筆，、講自己心里話。

二是當時設計這個辦公室的時候，要給我們設計一個休息間，里面有床、有衛生間、有淋浴等，我說絕對不行，員工聽說怎么想，公司層面有了，二級公司要不要？

三是當年三一買了公務機，我們頭腦一發暈，也想買個公務機，市里都同意了，要花2億多人民幣，大概4000多萬美元，錢也準備好了，后來我思來想去，頭腦清醒后，堅決不買。就拿這個錢蓋了12幢人才公寓樓，里面有床、被子、空調、微波爐、暖氣、洗衣機等等，大學畢業生入職徐工，拎包即住，很受歡迎。

四是當年我們也想蓋個五星級賓館，市里地都給劃好了，后來堅決不蓋，用心搞我們的主業。

國企混改是一場攻堅戰 徐工改制要堅決往前走一步

《中國經濟周刊》：徐工混改進展如何？

王民： 徐工混改要吸收的是戰略投資者，國企和民企一塊進來，沒有外資，有的只是財務投資者、產業上下游企業等，沒有國資流失的可能，沒有產業安全問題。

徐州市主要領導對徐工混改很重視，要求堅決往前走一步，根據國資委網站報道，徐工混改已列入2016年度重點工作計劃。徐州市委市政府對徐工很放權，從不干預企業的經營活動，從不給我下硬性指標，放手讓徐工在市場經濟大潮里游泳，讓我很感動，如果書記市長不開明，天天逼著我，下一大堆不靠譜的硬指標，那我只能疲于應對，或者做一大堆假賬出來應付，這對企業發展沒有任何益處。

《中國經濟周刊》：徐工集團整體上市的步驟怎樣？

王民：推動徐工機械做優、做強、做大，逐漸把集團相關的優質資產裝進上市公司，比如挖掘機板塊，去年營收20多個億未裝進去，還有塔機板塊等等也未裝進去，還有金融租賃板塊等，都要裝進去，但徐工集團這個大平臺要發展用好，它是國有獨資的，品牌非常響亮，下面各個板塊可以引入各種形式的資本進來，激發活力，通過資本市場的放大效應，給母公司回報越來越多，這是一個很好的做法。

徐工國際化指數還不高 以釘釘子的方式開拓國際市場

《中國經濟周刊》：徐工“走出去”進展如何？國際化影響力怎么樣？

王民：一方面，談起中國品牌，在國外可以叫得響的、有美譽度的寥寥無幾。徐工機械在國內市場“拔得頭籌”，在世界范圍內也是叫得響的品牌、中國制造的典型代表。

另一方面，徐工的國際化指數還不高，去年集團加上市公司的主營業務收入400多億，外銷收入只占到27%，所以國際化率還要提高，還要努力沖擊國際市場。我們的辦法是國內市場要牢牢鞏固和擴大，國際市場要大力開拓和沖擊，但國際市場也有風險，要注意控制風險。

《中國經濟周刊》：國際市場的服務體系如何跟上？開拓國際市場有哪些經驗？

王民：徐工給國際市場客戶提供優質的產品和服務，首先的要求是及時、準確、有效，必須在全球做好備件網點。徐工現在全球有200多個這樣的服務備件網點，這是最基本的。

在海外建立企業，開拓國際市場，要根據企業國際化的布局來定。比如徐工在巴西設立企業，一是看準了巴西市場;二是通過巴西輻射南美7國，從而后續占領南美市場。所以我一直鼓勵，徐工要做長期的市場，要穩扎穩打，盡管目前南美市場行情不太好，但我把這個釘子扎進去，把產品開發好，把品牌維護好，把員工培訓好，當地化的生產也搞好，一旦經濟周期反轉過來，有了新的機會，產能就一下子爆發出來了。所以企業有時候要打長遠之仗、要打持久戰，不能好了就撲上去，不好就撤出來。我們現在占領巴西市場，就是扎下去的一根釘，我們的產品質量好、售后服務優、投資當地化，已成為享受當地政策的巴西企業，當地政府和用戶很認可，巴西政府和軍方已經采購很多。