索元：變廢為寶

田祺

很多原本在Ⅱ期表現尚佳的新藥在Ⅲ期卻未能達到臨床終點，大型制藥企業對待這些失敗品種的處理方法往往是擱置。索元就是在這些“廢棄物”里撿漏，變廢為寶。

怎么反轉跨國藥企已經失敗了的臨床研究？怎么保證自己淘到的不會仍然是一個“廢物”？在Ⅲ期失敗的臨床藥物中掘金，看似簡單，但其實不僅考驗索元談判的能力，更考驗的是其選品種的眼光和再次開發的能力，因為“變廢為寶”最終實現之前，在絕大多數人眼中，“廢物”的標簽并不能輕易撕掉。

從一個大話題開始談起：人類基因組學。索元生物醫藥董事長羅文感慨：雖然其在2000年已經基本完成，但始終沒有真正融入到新藥研發之中，盡管組學的相關技術如二代測序及全基因組芯片等取得了迅猛的發展。

在首屆“中美醫療·醫藥創業大賽暨精準醫療論壇”上，羅文介紹，索元要做的就是從Ⅲ期失敗的藥物中發掘可行的項目，通過收集大量的臨床樣本，經由索元獨有的逆向全基因掃描平臺尋找生物標記物，小到一個基因、一個位點，從這個生物標記物去找藥物的有效人群，最終實現藥物的起死回生。

全球新藥研發臨床Ⅲ期的失敗率為50%，一旦失敗就意味著前期巨大的投入都石沉海底。倒在Ⅲ期，很多項目面臨的是團隊解散及資源的凍結。而大量臨床失敗的案例成為了索元存在的前提，也成為羅文和他的團隊眼中的機會。索元式買入的不同之處在于，其瞄準的失敗藥物，授權方已不再投入；而索元通過自己的技術平臺，找出該藥物適用的特定人群，從而實現“起死回生”，收益翻倍。

失敗重啟

2012年，索元剛剛成立，最初定位于研發外包使其接觸到很多臨床樣本和數據。創始人之一羅文發現，不少藥物明明還有研發價值，卻因為種種原因最終被擱置。

這些藥物真的毫無挽救的余地了嗎？索元發現：其中仍有操作空間，通過特有的逆向全基因組掃描，發現陽性率極高的生物標記物，這種藥物作用在陽性患者身上，其有效性得到了突破性提升。簡單的來說：彼之砒霜，吾之蜜糖。

2014年，在眾多研發被擱置的藥物中，索元發現了禮來的淋巴瘤藥物Enzastaurin（DB102）對一些病人格外有效，與禮來磋商之后，最終敲定了一筆交易，獲得了該藥全球開發權利的轉讓。這是索元目前最重點的項目，已經進入全球申報階段并組建臨床隊伍。“臨床試驗成功的話，DB102將會是一個重磅炸彈級別的新藥。”羅文表示，“一旦成功了它在全球市場的價值就會回歸到數十億美元。”

由此，索元對自己有了新定位。索元致力于發掘那些通過發現生物標記物，在特定患者群體中能體現出重大功效的藥物，而這類藥物一旦出現便是“全球首創新藥”級別。這也與當下全球范圍內興起的“精準醫療”不謀而合。

但是找到特定的精準人群，是否會使得藥物使用者大幅降少，從而無法實現商業價值？以Enzastaurin（DB102）為例，這是彌漫大B細胞淋巴瘤藥物，同時在腦膠質瘤方面呈現了突出成果。羅文介紹：“陽性人群可能為5%或10%。我們這次很幸運，102是一個很大的群體，像腦膠質瘤，40%～50%會是陽性的病人，市場預期非常大?！?/p>

然而把這一邏輯落地的過程絕非易事?！鞍l現”本身就是一個沙里淘金的工程。索元收購了大量的臨床樣本和臨床數據，平均每隔幾天都會有一兩個新的項目數據進入數據庫，最終呈現到項目上的目前也只有兩個藥而已。而挑選到合適項目之后，說服對方授權又是個艱難的過程。

“發掘”需要商務拓展部門強有力的合作。“索元模式的開端是商業，然后是研發，這與一般研發型藥企的商業模式不同，是倒轉過來的”，羅文介紹。當索元發現了一個藥物可能的價值，他們首先要做的是去談收購。

具體到禮來的這個項目，這家跨國巨頭的風格是，雖然和外界多有合作，但集中在收購項目和藥物，對外授權少之又少。

如何打動這家向來不賣項目的大藥企？以索元在研的另一個從禮來購入的藥物是Pomaglumetad（DB103）為例，這是一個治療精神分裂癥的在研藥物，達成這項收購從側面說明了禮來對于索元模式的進一步認同。

首先，Ⅲ期臨床失敗的藥物對于大藥廠是閑置物，如果能發揮殘余價值是一件好事；其次，索元和禮來就某些藥物的后期研發簽定了相應條款，如果研發獲得成功，禮來有優先回購的權利。

對于項目最終的商業化，羅文表示，第一個項目索元更傾向于把它交給具有專業商業化能力的藥廠?！爱a品上市不是索元的優勢。上市是最終回報的一個重要節點，讓我們能在退出時獲得的大量資金，所以我們能更快地投入后續項目。”

軟實力

作為一個核心成員不到20人的新藥研發公司，索元在外部力量的引入上，也有著不俗的軟實力。

一方面國際化策略使得索元跟國際上大量的全球首創新藥都能對接。索元美國子公司坐落于圣地亞哥，是精準醫療的圣地之一，許多基因組學的龍頭企業聚集于此，比如全球最大的組學公司Illumina，這使得索元在地域上占據優勢。“在那邊可以大量接觸到符合索元要求的項目。”羅文提到。

另一方面，技術團隊的構成是重要的成功要素。羅文自己就有著多年的海外醫藥背景，其先后在蛋白激酶公司Sugen、美國最大的基因公司Incyte Genomics和Ligand Pharma公司任職，在生物標記物和基因組學上積淀深厚。另一位創始人方向明曾在Baxter、GeneStar、GenWay Biotech等公司任高管，并有創業經歷。負責國際商務的Robert Little擁有30余年國際大型制藥公司、創新型生物技術和醫療器械公司商業化經驗及商業領域的廣泛人脈。羅文在創業大賽路演時笑稱：“在醫藥研發領域有十年工作經驗的人在索元算是‘年輕人，我們這兒平均工作年限大約是20年。”

深耕多年一定程度上意味著和領域內的很多資深人士多有合作，而這在研發界是不容忽視的軟實力之一。例如索元的顧問Peter Hirth，就為索元帶來了雄厚的人脈資源。Peter Hirth曾是羅文工作過的蛋白激酶公司Sugen的創始人及總裁，是國際精準醫療領域的重量級人物。索元做彌漫大B細胞淋巴瘤時，Hirth就將他原來的首席醫療官介紹給索元。由此，索元得以將許多世界級的人才納入研發團隊?！吧婕暗街苿┥a，我們就能找到從事制劑領域20多年的專家；需要API人才，就會請到相識多年的API方面的專家加入我們的團隊。精神分裂癥上，我們邀請到了在這個領域深耕近30年的專家，我們根據項目的需要去找?！?/p>

事實上，國內研發藥企與國際對接已非罕事，近年來交易頻發，有些數額巨大。羅文認為，三十年來，國內的研發水平是有巨大進步的，但和國際上仍存在差異，“縱向上比以前是有進步，但橫向去比還是有落差?！?/p>

索元的下一步是開啟兩個以中國為主的國際多中心臨床試驗。從國際到中國，索元結合了兩者的優勢?！皣鴥扔兄S富的臨床資源，性價比更高。索元作為一個中國公司，也有在建立國際多中心臨床多中心實驗的訴求?！绷_文表示。索元即將同時在中美啟動B輪融資，雖然尚未確定具體融資規模，但規模至少會達到數億元。