未來商業模式的10大趨勢

林桂平

技術底層的生產力效應，商業設計導向的生產關系效應，加上思想、邏輯層面的打破、重構，這些都將深刻地改變企業的商業模式，無論是交易結構層面還是價值創造邏輯，以及由此帶來的競爭圖景，都將在2016年乃至未來的幾年，呈現出不一樣的瑰麗色彩。

趨勢之一：企業的商業模式設計視角需要從“企業內部”、“合作伙伴”不斷擴展到“商業生態”。

只有兩類企業能長期在市場中生存下來：或者構建具備未來巨大價值空間的商業生態，或者加入這類商業生態并在其中做出自己的貢獻。商業世界的聯系越來越緊密，企業之間在商業模式上越來越不存在秘密，所以企業長期在市場上存在的原因只能是：你為這個商業世界的進步做出了貢獻，并因此獲得合理的回報。

如果觀測最近幾年的明星企業，將會發現毫無例外屬于生態型企業，比如小米，樂視，恒大，更不用講已經蔚成森林的百度、阿里巴巴、騰訊、蘋果、Google等互聯網巨頭。他們的商業模式設計的基點都是基于整個生態，比如樂視的硬件、軟件、內容，內容又有娛樂、體育等多個生態等。不管進入哪一個生態，樂視本身的內容積累都可以提升那個生態原有利益相關者的生活、體驗水平或者資源能力變現效率，這正是樂視對于那個商業生態所存在的價值。

中小企業也可以有自己的生存之道：打造自己的核心競爭力，加入某一個生態，在那個生態中發揮不可或缺的作用。比如出品小米手環的華米科技，比如加入阿里的菜鳥物流。

趨勢之二：廣義“互聯網+”將成為一個核心的商業模式設計維度。

不只是消費者，包括研發流程、實時財務、智能制造等。這里面涉及對廣義互聯網技術的使用（大數據、云計算、物聯網、虛擬現實等）。對企業而言，因此帶來的“產業互聯網”機會將遠遠大于“消費互聯網”，“生產性服務”機會將遠遠大于“消費性服務”。

每一次商業變革時代的大轉換，背后都有技術的巨大拉動。技術的變革，使很多原本很多不可能或者效率低下的商業模式成為可能或者效率上實現可大規模應用。

廣義“互聯網+”對商業變革的影響是深遠的，因為它將同時改變生產力和生產關系，同時作用于“人與物”、“物與物”、“人與人”的關系，從而進入一個真正意義上的“萬物互聯”時代。很多原本我們認為是“隱性”的關系，都將逐漸“顯性化”，而這將深刻地改變企業設計商業模式的邏輯。

趨勢之三：內生金融結構的設計將成為另外一個核心的商業模式設計維度。

如何把資產化重為輕，如何更快地實現現金流的市值變現，如何利用最新的金融設計思想來設計產融互動，都是企業必須面對且重視的一個問題。

未來企業的商業模式，都需要同時打贏兩場戰爭：產品市場上，獲得用戶的認可；資本市場上，獲得投資者的追捧。資本市場上的設計和內生金融結構的設計很有關系。所謂內生金融，指的是金融結構的設計是基于企業自身的資產結構、現金流結構，在外在形式上，則是體現為產品市場與資本市場的雙輪驅動。

趨勢之四：產業層面的商業模式將分離為超級集權和超級分權。

集權是水、電、網絡基礎設施等，分權是連上網絡的資格。平臺型巨頭們越來越關注供給側，小企業越來越關注需求側，將成為常態。

最近一段時間，很多巨頭，比如阿里巴巴，越來越從供給側提升整個產業的效率。比如天貓家居頻道，其商業模式設計主要面對的并非是消費者，而是大家居產業生態圈的各種廠商、渠道商、設計師、裝修公司等，阿里巴巴承擔的是底層的金融、物流、信息系統等職能，著眼的是提升整個產業的供給效率。而對于這些廠商、渠道商、設計師、裝修公司等中小企業，其存在價值則在于兩點：第一，對需求側的滿足；第二，接入超級集權平臺提升供給側的效率。

顯然，這種產業層面的商業模式邏輯，跟阿里巴巴這么多年發展第三方支付、第三方信息服務、菜鳥物流等舉措，是一脈相承的。

趨勢之五：企業邊界沿著業務交易關系和治理交易關系兩個范疇展開，彼此獨立。

不采取治理交易關系去控制業務交易關系的創新做法將越來越多。過去企業邊界主要考慮的是治理交易關系，也就是俗稱的所有權關系，但實際上這個新商業時代，企業的邊界有兩種，除了治理交易關系，還有業務交易關系。業務交易關系主要是面向交易過程，是針對每一筆交易而言。可按照交易是否通過市場化定價，可劃分為市場交易、非市場交易（以及介于這兩者之間的狀態）。治理交易關系主要是面向組織，是針對組織的剩余權利（包括收益權和控制權）而言?？砂凑帐欠裼兴袡嚓P系，可劃分為所有權交易、非所有權交易（以及介于這兩者之間的狀態）。

在處理業務交易關系和治理交易關系上，傳統做法經常是用治理交易關系控制業務交易關系（特別是交易頻次高、資產專用性高的）。很多企業一考慮到長期合作，參股、控股、合資就成為不假思索的決策。但近年來，治理交易關系和業務交易關系分離、獨立處理的情景越來越多。比如我們熟知的共享經濟，e代駕在治理上并不擁有代駕司機，就一對一而言，他們也不是長期契約關系，但從總體上看，e代駕和代駕司機群體卻是一個穩定的業務關系。

事實上，只要有商業模式設計的思想，很多原本要用治理交易關系（控股、參股等）的設計都有可能用交易成本更低的業務交易關系來替代。

趨勢之六：企業獲取價值的主流方式將逐漸從“規模經濟”轉向“范圍經濟”。

我們正處于從后工業時代向移動互聯網時代轉換的歷程當中，而這兩個時代的成本結構和盈利邏輯是不同的。后工業時代，企業主要的成本是研發、生產、營銷、銷售等環節的成本，企業賺取的主要是“規模經濟”：同樣的產品，銷售量越大，對固定資產的攤銷越有利，企業的盈利狀況越好。

移動互聯網時代，隨著各種新技術（廣義互聯網技術）和新商業模式（新金融，交叉補貼等）的出現，研發、生產、營銷、銷售等環節對固定資產的需求逐漸下降到可以忽略不計。那么，企業的成本來自什么呢？信任成本！這個時代的商品是供過于求的，哪個產品是好的？哪個企業是值得信任的？都顯得無比重要，這也是為什么很多新產品、新企業需要追求極致產品、極致體驗的原因。

一旦跟消費者形成了信任關系，那么收獲也是很大的，企業可以對消費者銷售多種商品，獲取的是消費者全生命周期、全方位的消費回報。換言之，企業賺取的是“范圍經濟”而非“規模經濟”。

趨勢之七：企業內部交易結構將越來越可以評價每一位員工的產出，從而變革內部商業模式。

廣義互聯網技術和創新商業模式也將會變革企業的內部交易結構，企業的顆粒度可以越來越小，可能一個員工，甚至一個員工的某一個時間段就可以是一個交易單元。

某蛋糕生產企業讓員工組成協作小組，企業只跟發起的小組長交易，首先采取計件工資，結果在較短時間之內，小組就找到了彼此合作的方式，分工、專業化，流水線，精細管理，生產率提高了一倍。

第二步，由于要根據完成的件數來計酬，因此每個蛋糕都打上二維碼，可以得到每道工序是誰完成的信息，如果在后面的工序中發現前面工序的問題，直接扣除對這個工序的計酬，省去了質檢人員。

第三步，每個小組有獨立的工作臺，匹配獨立的水表和電表，按照歷史數據供應水電流量，剩下來的部分，小組占大頭，企業占小頭；物料也是如此。浪費大大減少。

第四步，這些小組獨立為個體戶，企業和他們之間進行訂單交易（治理關系），這樣子企業省去了五險一金，而這部分，實際上員工是不看重的，因為他們不大可能在大城市里養老。

企業組織的存在是為了分配剩余權利和剩余收益，隨著技術和商業模式的革新，權利、收益一方面可以切割得更加細小，另一方面可以隨時、實時地切割，從而實現：一個員工，或者一個員工的某一時間段變成一個交易單元。這種變革，將從根本上改變企業與員工（由于獨立核算，在所有權關系上甚至都不能再稱之為員工了）之間、企業與企業之間的交易結構設計。

最近一段時間，對內部員工利益訴求的關注，內部裂變式創業等新舉措，都屬于內部商業模式的革新，正跟這種交易單元顆粒度的不斷細化、投入產出可量化是分不開的。

趨勢之八：基于行業價值鏈的競爭將下降，而基于同樣客戶、同樣需求、不同商業模式的競爭可能成為主流。

之前，我們對競爭對手的定義通常是針對同樣的客戶，或者是針對同樣客戶的不同需求的。所以，我們會把中國移動、中國聯通、中國電信定義為彼此的競爭對手，我們會把可口可樂、百事可樂定義為彼此的競爭對手。

但最近幾年，很多新的競爭對手出現，突破了原有的競爭定義。比如，微信的出現，讓中國移動、中國聯通、中國電信坐立不安；余額寶所代表的各種寶寶們，讓傳統銀行感覺競爭壓力很大。他們代表的是另外一種競爭：基于同樣客戶、同樣需求的不同滿足方式或者不同商業模式。

再舉個例子，最近幾年在美國本土，讓可口可樂真正疲于奔命的并不是百事可樂，而是一家叫做Soda Stream的企業。其產品是一款家用汽水機，可以在家里輕松地自制單杯的汽水，而且還可以跟多達60幾種的飲料濃縮液結合，在家調制出很多不同口味的飲料。其商業模式采取經典的“剃須刀-刀片”模式，家用汽水機作為“剃須刀”，便宜銷售，其盈利主要靠后續的耗材，比如蘇打粉，比如飲料的濃縮液。這種商業模式取得了巨大的市場成功，在資本市場上也收獲頗豐。而可口可樂對此并不能做出有效地反擊，只能在2014年初，與綠山咖啡簽訂十年協議，斥資12.5億美元收購后者10%股份，進軍家庭單杯冷飲市場，將推出冷飲汽水機Keurig Cold，與 Soda Stream 打對臺。這場商業競爭告一段落。

Soda Stream針對客戶喝汽水，設計了不同的滿足方式，其背后一系列的商業模式設計都跟可口可樂不同，因此，可口可樂也就很難利用其多年積累的優勢去打擊它?；谕瑯涌蛻?、同樣需求、不同商業模式的競爭，使在位企業的現有優勢無效化，這是更有力度、更有效果的競爭策略。

趨勢之九：企業學習能力的提高將使商業模式的跨界成為普遍現象。而商業模式起點的不對稱將使這場戰爭呈現勝者摧枯拉朽、敗者潰如山崩的態勢。

前文提過，企業家和企業的跨行業學習能力在不斷提高，原本“隔行如隔山”的知識門檻、資源壁壘在不斷被打破和重構，這就使跨界競爭越來越成為一種常態。前段時間，e代駕裁員了，作為一個曾經在行業里面達到80%市場份額的企業，e代駕的困境來得有些突然。然而，如果仔細分析，我們會發現，e代駕的困境跟自身并沒有特別大的關系，而是遇到了跨界競爭——滴滴出行進入了代駕市場！

根據艾瑞咨詢《2015年Q3在線代駕行業季度監測報告》統計：7月，e代駕占據了八成的市場份額。11月初，CNIT發布的《2015年10月中國在線代駕市場研究報告》顯示，滴滴代駕入場僅3個月，用戶覆蓋率便達到70.4%，躍居行業首位。

e代駕遇到的困境跟在同行業遇到的競爭不同，是一種跨界競爭。換言之，滴滴出行是因為在出租車、快車、專車等業務領域已經形成了巨大的客戶基礎，然后跨界進入了代駕市場，靠著巨大的用戶基礎和資本力量，讓e代駕一潰千里幾乎是兵不血刃。

但是，滴滴出行會認為自己是跨界競爭嗎？恐怕不會。因為從出租車到專車，再擴張到快車，以至于擴張到代駕，滴滴出行采取的是同樣的商業模式，換言之，滴滴是把同個商業模式延伸到不同的出行需求領域。就好像我們出門踩死了幾只螞蟻，對螞蟻來說是滅頂之災，而對我們來說，是很正常的日常行為，競爭是何等的不對稱？

這種不對稱將越來越普遍，勝者摧枯拉朽、敗者潰如山崩，城頭變幻大王旗將是一種常態。

趨勢之十：商業模式競爭是一個長期的過程，是一個多幕劇而不是一個獨幕劇，持續不斷地迭代升級商業模式，將是企業需要具備的核心能力之一。

在這個不斷變化的時代，唯一不變的，仍然是變化。應對變化的辦法則是不斷地迭代升級，因為時代在變化，你的競爭對手在變化，你的合作伙伴在變化，你的客戶在變化，你的員工也在變化。

其實，如果有心關注騰訊、阿里巴巴從成立到現在的整個歷程，就可以發現其商業模式大的變革就有好幾次，而小的變革則幾乎體現在每一天、每一個業務單元、每一個員工。這才是常態。

最近幾年，華為的手機從追趕到超越到現在的領跑，其背后，也體現了其商業模式乃至整個企業組織的重塑能力。而海爾的企業組織，也不斷地在探索重構的機制，不斷地重塑企業在變革時代的新商業基因。對企業來說，商業模式競爭絕對不是一個“一局定輸贏”的游戲，而是長跑。所以，擁有一個好的商業模式并不重要，重要的是持續不斷升級商業模式的能力。換言之，商業模式不應該是一個結果，或者一個施工圖，而是企業需要培育提升的核心能力之一。

很欣喜地看到，中國有越來越多的企業家和企業，開始重視商業模式能力的培養，不斷走在持續迭代升級企業和產業商業模式的道路上。