激勵約束機制在化工銷售有限公司應用及思考

方偉華

摘 要：本文結合化工銷售有限公司一線銷售人員激勵約束機制建設實踐，全面介紹了機制建設階段流程及應用效果，并通過對機制實行現在進行剖析，探討如何進一步完善建立公司銷售人員市場化績效考核模式。

關鍵詞：一線銷售人員；激勵約束機制；應用及思考

激勵約束機制即激勵約束主體根據組織目標、人的行為規律，通過各種方式，去激發人的動力，使人有一股內在的動力和要求，迸發出積極性、主動性和創造性，同時規范人的行為，朝著激勵主體所期望的目標前進的過程。目前化工銷售有限公司正在不斷探索激勵約束機制，特別針對一線銷售人員建立試點機制。化工銷售有限公司自2015年成立，始終肩負著中國石化化工板塊產品銷售、確保價值實現的責任，隨著化工市場日益激烈競爭，包括民營企業快速發展及海外產品進口趨勢不斷顯著，倒逼中國石化化工板塊部分條線產品競爭優勢降低，甚至出現部分產品逐步停產退市局面。

一、激勵約束機制核心及要點

激勵約束機制工作目標是以中央深化國有企業改革精神為指導，貫徹落實集團公司全面深化改革部署，堅持人工成本經營和績效管理理念，確保人工成本投入與勞動生產率和效益增長相匹配，破除束縛銷售人員迸發活力、創造價值的政策障礙。

機制實行中，一是合理劃分一線銷售人員考核范圍及認定考核模式；二是簡化考核指標（5個考核指標以內），突出效益為導向；三是嚴格執行月、季、年三位一體考核模式，強制分布考核結果，通過條線（或部門）及區域分公司兩級評估會確定2-7-1年終排名（TOP20、Vital70、Bottom10）；四是設置激勵約束措施，根據排名結果進行差別化兌現，其中激勵措施針對優秀銷售人員（TOP20），利用薪酬福利、人員晉升、崗位交流、培訓優秀、精神獎勵等多種手段進行強化激勵，約束措施針對落后銷售人員（Bottom10），主要涉及年度收入下降、薪酬不進檔，對于業績經輔導持續未改善人員進行轉崗或解除勞動合同。

二、激勵約束機制實施過程

（一）充分調研論證，夯實機制前期理論基礎。為加強激勵約束機制建設科學性，同時兼顧機制理論與公司實際績效考核深入融合，在機制籌備階段，采取多種角度、多中方法進行調研論證，其中一是開展專題研討2次，集合了公司各條線考核負責人及管理精英，群策群力，對公司目前銷售人員績效考核情況分析交流，查找存在問題及提出完善改進意見；二是深入區域分公司進行4輪次訪談調研，了解各區域一線實際情況及各級員工對于激勵約束機制接受程度及相關意見；三是以合理化建議形式征集員工考核改善意見，提高員工對機制建設參與熱情。

（二）強化流程控制，規范機制成形程序。在做好理論調研基礎上，公司成立激勵約束機制專題小組，由公司分管領導任組長，績效考核辦公室為班底組建（計劃信息處、財務處、人力資源處），通過幾輪次機制完善修改，形成機制初步實施意見。為符合制度流程規范化，一是將初步意見上報公司經理辦公會進行討論決定，經公司主要領導決定，明確機制工作方向，為正式下發機制奠定重要基礎；二是在公司經理辦公化審議通過后，將機制意見在各區域分公司履行民主程序，對提出相關問題進行解釋說明；三是正式下發前與各區域分公司績效考核辦公室負責人對接，明確機制要點，聽取各區域反映未來工作實施難點及問題，進一步加強溝通，取得一致意見。

（三）加強頂層設計，整體推進實施。為落實機制貫徹執行，加強各區域分公司機制推行統一性，公司下發激勵約束機制實施上報要點文件，規范各區域分公司“規定性動作”：一是明確參加排名人員范圍，上報參評人員名單，確定參評人員及數量，為年度各類排名人員產生提供可控依據，要求凡發生人員變化及時報備公司績效考核辦公室；二是明確考核模式，由各區域根據自身情況選擇個人考核、團隊考核或嘗試組建無邊界團隊考核等模式；三是細化各考核范圍考核指標，要求每類考核人員不超過5項考核指標；四是建立2-7-1排名機制規則，充分利用兩級評估會確定排名；五是建立差別化考核兌現方案，將2-7-1排名結果與年收入80%-120%區間分布合理對應，同時統籌兼顧考慮人員晉升、人才成長通道、福利待遇及培訓等相關配套政策落實。

三、激勵約束機制成效

（一）公司個人考核評價體系初步搭建完成。各區域分公司立足自身情況，嚴格落實激勵約束機制要求，系統制定實施方案，明確考核范圍，聚焦考核目標，精減考核指標，其中一是建立了銷售人員月、季、年綜合考核評價體系，將銷售人員績效評價常態化，解決了如何“考”的問題；二是找到了考核成績與強制分布2-7-1排名對接掛鉤的方法，通過條線/部門、區域分公司兩級評估會議形式，在日常考核結果基礎上形成人員最終排名，解決了如何“評”的問題；三是根據人員排名結果，差別化執行激勵約束措施全面兌現，解決了如何“兌現”的問題。

（二）業務競爭氛圍越發加強。隨著配套措施不斷落實，激發了銷售人員一線隊伍創效能力。引導銷售人員更加關注個人業績，打破原有“干多干少一個樣”平均主義，樹立“多勞多得”、“獎勤罰懶”正面導向，為公司提質增效而努力工作。通過激勵約束機制實行，強化公司競爭氛圍，一線銷售人員不斷用自身努力為公司實現擴銷拓市目標添磚加瓦。

四、深化全面預算管理的思考

（一）提高考核評價科學性。根據機制運行中，實際存在考核問題，需各區域下屬考核部門/條線提高考核指標、考核模式設定水平及平衡相關配套資源，一是綜合分析，對現有市場資源情況進行評估分析，合理調配市場資源分布，形成資源競聘包，實行評分制度，對難度大、資源少的競聘包給予高分值，相反對市場成熟、客戶穩定的資源包給予相對較低分值，力爭從考核前端資源分配盡量消除差異性；二是對于工作任務可嘗試差別化評價模式，對部分銷售人員承擔市場開拓任務重且前期成效不易顯現的考核對象，可設立區別其他考核對象評價方式，通過考核指標調整，顯化工作成效，激勵個人擴銷拓市積極性。

（二）加強激勵約束機制考核與現有考核模式融合。激勵約束機制考核模式不能單獨存在、脫離化工銷售整體考核體系，需與組織考核、考核兌現周期協調兼顧，提高與現有考核模式融合程度，一是在部門設置個人考核指標時，需統籌兼顧組織考核目標，提高指標設置科學性，避免出現一項指標權重過大，如完成銷售量指標權重過大，導致個人追求銷售量指標，忽視價格指標，造成量升價低情況出現，影響部門整體利潤完成，因注重指標間相互制約平衡性；二是對于組織績效特別獎勵，采取提前考慮或剔除方式，對于趨于固定化組織績效特別獎勵，應將組織績效獎勵工作維度設為指標考核加分，提高人員考核成績及排名位次，將排名與年終兌現分配相對應，對于臨時性特別組織績效獎勵剔除年度收入，還原后形成排名兌現分布；三是調整產生排名考核周期，可試行將本年度11月至次年10月為考核排名周期，滾動執行，給激勵約束機制排名提供操作時間，次年12月形成人員2-7-1年終排名，根據排名結果進行差別化考核兌現。

（三）擴大激勵約束機制考核范圍。在現有考核范圍基礎上，建議將產品部門負責人納入2-7-1排名考核機制，部門負責人按照業績情況進行橫向2-7-1排名，根據排名結果進行兌現分配。通過排名分配，激發部門負責人業績提升動力，更加自覺關注銷售人員2-7-1排名，從目前部分人員被動執行或有抵觸情況，到自覺自愿加強部門2-7-1考核機制。

結語：總而言之，基于激勵約束機制的銷售人員個人考核已在化工銷售得到廣泛實際應用，并取得了明顯效果，同時帶動整體績效管理水平提升。但從另一個方面，也要認清目前激勵約束機制考核還受到管理模式、原有考核體系、考核科學辦法欠缺等多方面條件制約，需要對于考核指標、考核模式等方面做出進一步優化調整，逐步達到銷售人員市場化考核終極目標。

參考文獻：

[1] 賀清君.績效考核與薪酬激勵整體解決方案-中國法制出版社-通用公司激勵約束機制：59-60.

[2] 王瑞永.績效量化考核與薪酬體系設計-人民郵電出版社-量化考核方案：143-145.