國際工程項目管理模式研究

田成博文

【摘要】在國際工程建設行業飛速發展的今天，項目管理模式的選擇對于工程項目實施效果有重大影響。從這個角度出發，本文將詳細介紹國外不同種類典型的工程項目管理模式，并各自分析其優缺點及應用領域。從項目管理過程、管理方法及管理理論方面與國內項目管理方法進行對比分析，吸收和借鑒國外管理思想，并對國內建筑項目管的

發展提出建議和思考。

【關鍵詞】工程項目管理；管理模式；全過程管理；Partnering模式

隨著我國改革開放腳步的加快和加入世界貿易組織后市場格局的改變，相當一部分國外承包項目進入我國，各類形式的工程建設項目越來越多并且不斷地進行改革和完善。與此同時，國際市場中涌現出許多新型的工程項目管理模式，使得項目的工期、成本、資源得到了有效的管理。然而國內在建設項目管理的決策上大部分依靠經驗和直覺。因此，借鑒國外的管理思想與模式是十分必要的，與國際項目管理市場的新形式對我國十分有益。所以，對工程項目管理模式的研究及探索勢在必行。

1、國內外工程項目管理模式研究現狀

1.1我國工程項目管理模式現狀

工程項目管理專業起源于上個世紀50年代，我國對工程項目管理的研究和分析起步較晚。1984年魯布革水電站項目是我國第一個利用世行貸款建設的大型項目，首次進行項目管理實驗，采用國際招標，利用項目管理模式節約了資源，壓縮了工期，降低了成本，創造了著名的“魯布革工程項目管理經驗”。我國傳統的工程項目管理模式有建設單位自管模式、總承包管理模式等。進入21世紀后，我國項目管理模式不斷應用于各行各業中，并不斷發展和完善，許多大中型建設項目開始引進國際管理模式，像國際常用的DB模式、CM模式、EPC模式等也逐漸被引入我國。雖然我國項目管理行業發展迅猛，但由于其起步較晚，只是引入和融合外來的管理模式，并沒有形成自身的管理體系，所以較國際發達國家依舊相差一定水平。

1.2國外工程項目管理模式分析

工程項目管理最早出現在美國，當時是為了滿足軍事建設和大型項目建設而產生的。網絡計劃法是工程項目管理這一專業產生的起點，網絡計劃技術的推廣是關鍵路線法和計劃評審技術的應用，并全面應用在美國軍事工程項目的工期控制中。經過半個世紀的發展與完善，國外的工程項目管理模式如BOT模式、DB模式、傳統項目管理模式已經廣泛應用于國際市場。后來隨著其他工程項目的發展，新型的管理模式，如PMC模式、Partnering模式、EPC模式也逐漸在市場中興起。

2、國際工程項目管理模式分析

2.1國際工程項目管理常用模式

2.1.1DBB模式

項目管理模式，即設計-招標-建造模式。這種模式的特點在于業主將設計和施工分別分包給不同的機構完成，而且設計、招標、建造的順序不可更改。在該模式中，業主與設計單位簽訂合約，由設計單位負責項目前期的各項工作，待項目評估立項后再進行項目的設計工作，隨后通過招標將項目分包給建設單位。建設單位需按照合同規定要求在工期內將項目建造完成并要經竣工驗收合格。

DBB模式的優點在于業主對設計單位、監理單位、承包商的任用是自由選擇的，而且DBB管理模式已經在國內外被各類項目廣泛采用，管理流程非常成熟。同時，該模式具有的缺點為：工期持續時間長，耗資多，設計方與承包方相分離即承包方無法參與設計工作，使得項目的可實施性差，而且設計方與承包方易產生糾紛，降低效率，業主難以協調。

2.1.2CM模式

CM模式，即快速路徑法，在建設項目初始階段就委托具有施工經驗的CM承包商參與到工程施工中，邊設計邊施工，以便設計人員掌握施工進度和需求，隨著施工進行不斷調整方案，快速跟進，將整個項目的設計、施工看作一個整體，以縮短工期，節約費用。該模式靈活性高，適合規模大、投資多的項目。

與傳統DBB模式相比，CM模式施工效率高，設計與施工充分搭接，加快了進度，設計方由業主和承包人共同選擇，減少了承包方和設計方的沖突，并實現了業主對項目的直接控制。該模式的缺點為業主對于整個項目的費用不能夠完全把握，風險較大。

2.1.3DB模式

DB模式，又稱設計-建造模式，是指承包方負責設計、建造施工、安裝全過程的總承包，并對項目的質量、工期、安全、成本負責。僅委托總承包方全面負責項目可以避免設計方與建造方的糾紛，并且可以減少花費，縮短工期。缺點是，該模式較傳統項目管理來說造價較高，而且業主無法參與整個項目的設計及選擇。一般來說，DB模式適用于規模較大且難度較高的項目。

2.1.4BOT模式

BOT模式，即“建設-經營-轉讓”模式，興起于上世紀80年代，是指政府將本應由自己承辦的公共基礎設施項目，如地鐵建設項目，移交給私營機構建設，由私營機構負責項目的建造、運營及維護，通過一定的協議，私營機構在項目建造完成后一段期限內有該項目設施的使用權，并在到期后將項目完整歸還給政府。

BOT模式可以減少政府的財政負擔，增加項目運營的收益。但是缺點是在協議期限內政府失去運營項目的權利且前期資金投入大、建設周期長，存在一定的風險。

2.2國際工程項目管理新模式

隨著工程項目管理模式在國際市場上被各個國家引進，許多高端或特殊項目漸漸不滿足于這些基本常見管理模式，于是更加高效的新型管理模式應運而生。較為典型的新型模式有EPC模式、Partnering模式、PMC模式。

EPC模式即“設計-采購-施工”一體化的總承包模式，具有固定總價合同、承包商承擔大部分風險、合同管理工作量少的特點。由于承包方承擔的風險較大且對承包方管理、設計方面的要求過高，該模式適用于一些大規模，工期較長，建設體制完善的歐美國家的工程項目。

Partnering模式是起源于20世紀美國的一項先進管理模式，通過簽訂Partnering協議使業主與建設工程參與各方互相信任、共同合作、共同分擔風險達到共贏的局面。PMC模式是指業主聘請專業的項目管理公司對工程建設項目的全過程進行集成化管理。從項目的可行性研究階段、施工階段、竣工驗收階段及運營階段進行全面的管理并承擔相應責任。在該模式下業主的工作簡單，只保留對一些關鍵工作的決策作用，如管理模式的選擇等。而PM模式下的業主需要負責大部分的項目管理工作。

3、適合我國的工程項目管理模式的選擇

通過目前我國工程項目管理的現狀以及國內外項目管理水平之間的差距，PMC模式最適用于我國工程建設市場。原因如下：

3.1我國目前廣泛采用DBB模式對工程項目進行管理，由于其引入國內時間長并被廣泛采用，所以管理方法最為成熟，而且對監理單位的選擇比較自由。但是這種模式項目周期長，前期費用投入大，一旦工程出現質量問題，設計方與施工方互相推脫責任。

3.2我國從五十年代起就采用業主自行管理模式，在實際項目中，業主僅憑借自身能力很難獨立完成項目。而外方往往傾向于采用專業的項目管理公司代表業主對項目的全過程進行集成化管理。

3.3據有關資料統計，“在項目建設過程中，投資決策及設計階段影響工程投資的概率為35%-70%，而工程實施階段影響建設投資概率為5%-25%”。PMC模式是由業主選定公司負責項目的設計和施工，并以總價合同為基礎，避免設計和施工的矛盾。

總結：

通過對國際各管理模式的分析研究，分析國際常用管理模式及新型管理模式的適用領域，我國傳統項目管理模式不能適應當前的國際形勢。對國內工程建設項目管理體系的改革務必要吸取國外的管理思想，與國際項目管理模式接軌。通過對以上各管理模式的描述及優缺點分析，根據我國對工程項目管理模式的引進與吸收的經驗教訓，選擇PMC模式作為適合我國國情的工程項目管理模式。

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