人力資源管理中組織設計的藝術

韓瑞雪

摘要：隨著信息時代的到來，企業的組織結構越來越對其管理有效性產生重要的影響。本文以管理學大師明茨伯格的理論為切入點，分析了組織設計在人力資源管理中的重要作用以及如何進行有效地組織設計，從而實現組織設計與環境的良好匹配，組織參數的良好配置，以滿足企業人力資源管理有效性的需要。期望對日后相關企業組織設計優化提供一定的參考價值，從而促進企業的可持續性發展。

關鍵詞：組織設計；設計參數；環境；組織配置

隨著信息化和大數據時代的到來，企業的組織結構越來越對其管理有效性產生重要的影響。組織內部各個成員之間的關系，例如合作、競爭和沖突等等，在一定程度上受到“組織結構”的影響。如果企業的組織結構與管理需要之間相互脫節，那么就會產生包括延誤決策、引發沖突、應變失誤、行政管理成本高漲和士氣低落等問題。要安排一個合適的組織結構，就必須重視組織設計。“組織設計”是指組織如何建立或改變一個組織結構，使之能更有效地實現組織的既定目標，組織設計往往是指在組織內作出的有關改組織應具備何種結構所進行的選擇。然而現實情況是盡管我們生活在各種組織里，但很少有人懂得如何設計結構讓組織運行得更好。因此，加強組織設計和優化是優化人力資源管理的重要一環。同時，組織設計對整個企業的管理發揮著重要作用。加強組織設計，不僅可以有效地實現組織目標，圍繞組織戰略優化組織整體結構，而且有利于員工履行職務和進行決策。

因此，本文結合明茨伯格的重要觀點，提出組織設計的相關看法和建議，從而對日后企業組織設計優化提供一定的參考作用，從而提升企業的競爭實力，促進企業的可持續性健康快速發展。

一、 組織設計與環境的匹配

關于組織效力有兩種假說：相合性假說（有效的組織結構需要情景因素和設計參數間的緊密匹配）和配置假說（有效的組織結構需要在設計參數間保持內在一致性）。明茨伯格在此基礎上上進一步提出了一套引申的配置假說：有效的組織結構要在設計參數保持彼此一致的同時，與權變因素保持一致。盡管傾向于這種引申的配置假說，但是考慮情景相合性假說仍舊具有重要意義。在企業管理中嘗嘗面臨四種情景因素：年限與規模、技術體系、環境和權力。這些因素通過一定的中間變量發揮作用。在有關環境的假說中，明茨伯格提出環境越動態，組織結構越有機化，環境越復雜，組織越分權化。他據此使用坐標系的方式，對5種協調機制對官僚化和分權化的影響進行形象的描述，闡釋了不同環境下適用的協調機制。他還根據復雜性和穩定性繪制了矩陣圖，探討不同環境對應的組織類型，進行更為條理和細致的闡釋。時髦的組織結構（以及文化）未必是最合適的。所以，組織結構可以超越歷史時期，因而在選擇組織結構的時候，要充分考慮自身的狀況，選擇適當的組織結構，而非進行一味的跟風。不同的情景因素往往影響著組織的不同層級，其中不少因素可能同時影響著同一個設計參數。我們要在實現組織內部參數和諧一致的前提下，充分考慮情景因素，對組織結構進行適當調整。

二、組織的參數設計

對于人為發展起來的科學，不管是工程學、醫學還是管理學，其精髓都在于設計。而對于組織結構來說，設計指的是對分工與協調機制進行調整，從而影響整個組織的運作。如此看來，設計參數的選擇與配置對于組織結構的設計至關重要。組織設計共包含9個設計參數，并將其分為4組。職位設計組包括工作專業化、行為規范化、培訓和思想灌輸3個參數，上層結構的設計組包括單位分組和單位規模2個參數，橫向聯系組的包括規劃和控制系統、聯絡機制2個參數，決策機制的設計組包括縱向分權和橫向分權2個參數。

在現實企業管理中，首先通過專業化進行成員分工，通過行為規范化、培訓與思想灌輸對員工加以協調，實現對具體職位的設計，其次，通過單位分組（按市場分組和按職能分組）和單位規模進行上層結構的設計，之后他著眼于上層結構的充實，使用規劃和控制系統、聯絡機制更好地實現協調。各個參數之間互相聯系，它們共同影響著組織的結構設計，并且在組織的不同部分發揮或大或小的作用。

三、組織設計的總體配置

相對于相合性假說，配置假說主張，有效的組織能夠實現設計參數的內在一致性，同時又與情景因素相兼容，實際上，這也就是所講的配置。組織的5個組成部分各自對組織施加了一種牽引力，大多數組織同時受這五種力量的牽引；但由于形勢總會利于某一方向，組織會從配置中自選其一，構建自身結構。戰略高層施加集權化引力，借此它可以保留對決策的控制權。它能夠依靠直接監督進行協調來達到這個目的。如果形勢對這一引力有力，則會出現簡單結構這一配置。技術結構施加標準化引力（特別是工作流程標準化），這就形成了有限橫向分權的引力，如果形勢有利于這一引力，那么組織就會采用機械式官僚結構的配置。運營核心施加專業化引力，通過技能標準化進行協調，實現橫向和縱向的雙向分權，如果形勢有利于這一引力，組織會形成專業式官僚結構。中間線管理者施加割據引力，意在讓組織分成多個以市場為基礎的可以自行控制其決策的單位，完全靠工作輸出的標準化來實現協調，實現有限縱向分權，如果形勢有利于這一引力，就會出現事業部制結構。支持人員施加協作引力，工作群集內部及其之間都通過相互調節來實現協調，進行選擇性分權，如果形勢有利于合力協作，組織就會采用變形蟲結構的配置。

四、超越五種組織結構

配置方式系統的思想可以幫助我們了解組織為何要從一種結構轉變為另一種結構，這種轉變又是如何進行的。例如，隨著組織的成熟和發展，它會從簡單結構轉向機械式官僚結構；組織從致力于創新到逐步穩定下來，也會從運營型變形蟲結構轉變為專業式官僚結構。這種種表明，配置系統對于組織設計來說具有重要意義，通過對5種配置方式的整合和配置系統五邊形的繪制，明茨伯格實現了回到1。他提出了一種新的配置方式——使命式配置方式（以社會化為關鍵協調機制、以思想灌輸為主要設計參數、以意識形態為關鍵組成部分），以此來啟迪組織設計者學會自己構建合宜的組織結構，正如創造假說所言“有效的結構設計有時需要創造一個新穎的、能協調搭配各種設計參數和情境因素的配置方式”，明茨伯格走向了6，而我們或將走向7。

五、結論

組織設計是推動組織提高效率和效能的重要力量， 是隱藏在組織結構背后的東西，也是形成組織結構體系的一個關鍵因素。而組織設計原則、組織重構、組織參數、組織配置等則是貫徹組織設計思想的手段。目前， 組織設計正朝著柔性化方向發展。如今，全球經濟一體化和工作場所多樣化， 都要求我們重新考察組織設計的思想與規則。我們必須關注組織內部的行為主體、戰略表述與核心愿景之間的關系， 并在新的歷史條件下， 對組織設計問題進行認真的思考，從而有效地進行組織設計，提升企業的管理水平，提升企業的競爭實力。（作者單位：北京師范大學政府管理學院）

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