基于能力素質模型的工作負責人分級管理體系

高浩宇，潘　超

(國網安徽省電力公司 合肥供電公司，合肥　230022)

?

基于能力素質模型的工作負責人分級管理體系

高浩宇，潘超

(國網安徽省電力公司 合肥供電公司，合肥230022)

摘要：在國網公司“三集五大”體系建設下，變電檢修室所轄專業范圍相應有所改變，這對工作負責人的綜合能力提出了新的要求。為了提高工作負責人隊伍的整體水平，安全高效的完成生產任務，構建基于能力素質模型的變電檢修室工作負責人分級管理體系，提煉了該崗位的核心能力素質，將工作負責人崗位細化成A、B、C三檔，解決了人崗不匹配、培訓無針對性、薪酬無梯度、競爭激勵機制不健全等問題。同時建立的“全過程跟蹤”績效評估機制，激發全體工作負責人的責任感、主動性和競爭意識，及時提出改進措施，保持工作負責人隊伍的健康和活力，并且為電力企業其它崗位的管理提供了有價值的參考。

關鍵詞：工作負責人；能力素質模型；全過程跟蹤

工作負責人作為現場工作的直接管控者及責任人，對現場工作人員安全及工作完成質量至關重要。隨著“三集五大”體系建設下，變電檢修室所轄專業范圍相應有所改變，這對工作負責人的綜合能力提出了新的要求。如何提高工作負責人綜合能力，更科學的對其進行管理，安全高效的完成各項生產任務，已成為變電檢修室亟待解決的問題。

1能力素質模型理論

1.1概念

素質又稱“能力”、“資質”等，是驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特征的集合。反映的是可以通過不同方式表現出員工的知識、技能、個性與內驅力等。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區別績效差異的個人特征[1]。

能力素質，又叫勝任素質，是在特定企業環境中，在具體的工作崗位上，做出優秀業績所需的行為特征[2]，可以通過培訓等手段或方法提高[3]。

能力素質主要包括技能、知識和職業素養三部分。其中職業素養隱性層面的，包括自我認知、社會角色、動機、特質在職業中的綜合反映[4]。

1.2能力素質模型

能力素質模型是指為完成某項工作，或達到某一績效目標所要求的一系列不同要素的組合，通常由4～6項與工作績效緊密相關的素質要素構成[5]。

常見的能力素質模型主要為冰山模型[6]，如圖1所示。

圖1　能力素質冰山模型

冰山水面上的是人們容易看到的表象部分：知識、技能與行為，易于培養與測量；冰山水面下的是人們不容易看到的潛在部分：價值觀、態度、自我形象、個性、品質、內驅力、社會動機等，不易評價與改變。

1.3能力素質模型在人力資源管理中的應用

(1)人力資源規劃。根據職類職種各自的能力素質模型進行進人、用人、育人、選人、留人，企業的整體人力資源就能得到提高[7]。

(2)員工培訓開發。依據相應的能力素質模型，對員工能力進行評估，找出培訓的具體需求和實施培訓的關鍵，從而使培訓工作的效果大幅度提高[8]。

(3)人員配置。人崗匹配是充分發揮人力資源潛能的一個重要條件，對企業員工進行內部調配時，參照各職位的能力素質模型，進行人員配置，有利于提高團隊功效能[9]。

(4)績效管理與薪酬管理。基于能力素質的績效管理與薪酬管理系統為優秀員工達成業務目標及將組織愿景、價值理念及組織期望的行為融入到日常工作中，指明了方向并奠定了基礎[10]。

(5)員工職業發展。通過能力評估和參照能力素質模型，為員工的發展規劃和企業內部特定人員的儲備培養提供參考依據[11]。

2變電檢修工作負責人分級管理體系構建

2.1變電檢修室工作負責人管理現狀

隨著“三集五大”體系的構建，變電檢修室主要轄管一次檢修班組、二次檢修班組及電氣試驗班組，包括一次設備檢修、交直流設備檢修、電纜檢修、繼電保護、電氣試驗、油氣化驗、遠動等專業[12]。主要工作涉及A、B、C、D4類現場作業并劃分成Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ4級風險等級[13]，工作復雜程度及風險依次降低。目前變電檢修室工作負責人統一負責各專業、各類現場工作及各類風險等級的工作，根據能力素質模型理論，存在一系列問題主要包括：

(1)薪酬管理方面

由于變電檢修室一直沿用崗位技能工資制，薪酬存在嚴重的“平均主義”，即工作負責人無論負責高難度高風險還是負責較簡單低風險的工作，都獲得同樣的薪酬，這就導致工作負責人推諉A、B類及Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ級風險等級工作。

(2)績效管理方面

目前變電檢修室考核方法與形式單一，幾乎等同于獎懲辦法，考核間隔過長，存在“一評保一年”的惰性思想。

(3)人員配置方面

存在人崗不匹配現象，部分工作負責人無法勝任高難度高風險等級的作業，對現場工作造成不便及安全隱患；部分高能力工作負責人卻經常負責低難度低風險等級的作業，造成人力資源的浪費。

(4)員工培訓方面

由于各專業及各風險等級現場作業所需能力素質不同，且又由于各工作負責人本身的能力素質存在差異，統一的培訓模式造成培訓效果不佳，缺乏針對性。

(5)職業發展方面

由于工作負責人競聘時需具備管控高難度高風險等級作業的能力且崗位較少，導致新進員工無法從管控較易的工作開始得到鍛煉，能力成長緩慢且晉升機會渺茫，變電檢修室的發展規劃也缺少人才梯度。

2.2分級管理體系構建意義

對于目前關于變電檢修室工作負責人管理現狀的分析，建立基于能力素質模型的分級管理體系顯得意義重大，可從以下兩個角度進行闡述：

(1)變電檢修室角度。等級化薪酬管理，可對員工產生激勵，提高員工積極性，順利的開展高難度高風險等級的工作；可明確變電檢修室工作負責人的核心能力與關鍵素質，對員工培訓、聘用選拔提供科學依據；工作負責人的選聘及日常管理制度化、規范化；組織機構完善、職責分工明確、流程清晰、過程透明，最大程度地發掘生產骨干，提高管理工作透明度和誠信度；由個人的能力水平決定崗位等級，由現場的工作性質決定用不同等級的工作負責人承擔，使得變電檢修室人崗高度匹配，在具體工作中工作負責人這一環節不存在漏洞和薄弱環節，最大程度提高了工作效率和安全質量。

(2)員工角度。能力素質模型指明了個人能力應當發展的方向，員工可根據自身具體情況制定相應的學習發展計劃，為自身能力素質的提高及職業發展提供幫助。

2.3分級管理體系構建思路

(1)以變電檢修室工作負責人的客觀要求為導向。該體系必須從崗位的實際出發，以完成崗位的工作任務為目標，總結出該崗位的核心能力與素質要求，確立人才的需求目標。

(2)以各類現場工作及風險等級為依據。該體系需歸納整理各類工作任務的特點，制定相應的分級崗位職責、比例及薪酬梯度。

(3)以各專業技術業務為特征。該體系需充分考慮各專業技術特點，針對不同的專業制定聘用選拔細則。

(4)以全過程動態評價為工具。績效評估作為該體系的重要組成部分，對各工作負責人進行全程跟蹤，形成績效評估、考核意見及體系反饋意見，促使被評估人員及該體系的持續改進及發展。

(5)以標準化制度化為保障。該體系的正常運轉需從領導層管理層成立專項小組，形成一整套完備的且有效執行的標準化制度化文本。

2.4分級管理體系構建與實施流程

變電檢修室工作負責人分級管理體系構建與實施流程如圖2所示。

圖2　變電檢修室工作負責人分級管理體系構建與實施流程

3應用案例

H市供電公司變電檢修室含一次設備檢修、交直流設備檢修、電纜檢修、繼電保護、電氣試驗、油氣化驗、遠動等共計16個專業班組，共207人。

3.1構建階段

(1)明確戰略規劃及發展目標

明確以培養符合工作負責人能力素質要求的優秀人才，安全高效的完成生產任務為戰略規劃及發展目標。

(2)劃分分級崗位職責、比例及薪酬梯度

A、B、C檔工作負責人的職責范圍、比例及薪酬梯度如表1所示。

表1　A、B、C檔工作負責人的職責范圍、比例及薪酬梯度

(3)收集整理數據信息

收集整理數據信息在能力素質模型的構建過程中處于核心地位、關鍵環節[14]。H市供電公司變電檢修室采用行為事件訪談法(Behavioral Event Interview，簡稱BEI)、專家協助法及問卷調查法收集各類、各風險等級現場工作工作負責人所需的各項核心能力素質[15]。

(4)能力項目分類及分級

根據所收集整理的數據信息，將各項核心能力素質整理建立了素質詞典初級版如表2所示。各項能力定義、分級及行為描述都在此基礎上進行細化[16]。

表2　素質詞典初級版

(5)構建能力素質模型

根據上述能力項目分類及分級，討論確認能力素質模型中該職位中的素質項是否為促使任職者達成高效的關鍵驅動因素，同時評估對素質要項的界定與劃分是否準確，是否還有其它重要的素質被遺漏等問題進行梳理。

(6)編制選聘細則、構建績效評估機制

H市變電檢修室成立專項組織，根據構建完成的能力素質模型編制選聘細則，主要測試內容包括：安規內容、工作流程、工作票、檢修技能及其它技能和職業素養等。工作全過程應公開、公正，上崗人員按測評分數從高到低依次錄用。

績效評估采取“全過程跟蹤”的模式，綜合考慮到崗到位人員及自反饋的月度績效評價表，細則如表3所示。最后形成年度績效評分，績效責任人年度扣分超過15分及以上，A、B類下降一檔處理，C類取消工作負責人資格，超過20分及以上，一律取消工作負責人資質。績效責任人年度扣分少于5分被評為優秀，可參加下一年度高一檔工作負責人的競聘。

表3　月底績效評價表　分/次

(7)標準化及制度化

總結構建該體系過程中各個環節，整理編制形成《變電檢修室工作負責人考核辦法》及《變電檢修室工作負責人等級管理辦法》文本，報送上級領導審核審定，通過后收入《變電檢修室制度合集》，常態化執行。

3.2實施階段

2014年初，H市供電公司變電檢修室專門成立工作負責人分級管理體系領導組，室主任擔任組長，分管主任、安全專責任副組長，成員由室管理人員及16個專業班組班長組成，開展工作負責人選聘工作。經過考試考評，共產生7名A檔負責人、62名B檔負責人、20名C檔負責人，共計89人。整個閱卷及人員遴選過程有公司人力資源、監察相關部門人員全過程監督，公示期間沒有接到舉報事件。

對錄用的89名各級工作負責人進行“全過程跟蹤”管理，全年形成1 068份績效評估月報，期間誡勉談話42人次，年終對每一名工作負責人編制年度績效評估報告，其中15人被評為優秀，6人降檔，2人取消工作負責人資格。

4結語

基于能力素質模型構建的變電檢修室工作負責人分級管理體系，經過近兩年的實踐已初見成效，主要包括：

(1)發現并培養了一批優秀的工作負責人，提升了工作負責人隊伍的整體水平，安全意識，生產技能進一步提高，員工作業行為進一步規范，有一大批想干事、能干事的員工走上工作負責人崗位，充實了隊伍力量。部分青年員工通過工作負責人崗位的鍛煉，技能水平和現場經驗迅速積累，加快了成長步伐，并為其工作規劃提供了指導。

(2)達成了人崗高度匹配，提高了現場工作質量和安全質量，高效的完成了各項工作任務。作業現場違章現象特別是嚴重違章、重復性違章明顯減少，據統計，違章總數較2013年同期下降55%，嚴重違章、重復性違章較2013年同期下降80%，作業現場安全風險明顯降低。

(3)獎懲分明，有激勵、有考核。增強了全體員工的工作主動性，形成了積極上進的良好競爭促“比、學、趕、幫、超”，工作負責人隊伍競爭激烈，通過可操作性非常強的績效評估機制，業績優秀的負責人有上升空間，同時也實行末位淘汰。

(4)電力企業逐漸重視員工能力的培養，能力素質模型的引入，不僅僅適用于變電檢修室工作負責人分級管理，也為其它崗位的管理提供的有價值的參考。

參考文獻：

[1]彭劍鋒，饒征.基于能力的人力資源管理[M].中國人民大學出版社,2003.

[2]JORGEN SANDBERG. Understanding human competence at work: an interpretative approach[J]. Academy of Management Journal, 2000, 43(1):9-25.

[3]MANSFIELD R. What competence is really about[J]. Competency, 1999, (6):22-28.

[4]MACRIS A, PAPADIMITRIOU E, VASSILACOPOULOS G. An ontology-based competency model for workflow activity assignment policies[J]. Journal of Knowledge Management, 2008, 12(6):72-88.

[5]彭劍鋒,荊小娟.員工素質模型設計[M].北京:中國人民大學出版社,2003.

[6]王世君.能力素質模型在承德供電公司的應用[D].北京：華北電力大學,2011.

[7]朋震,孫敏.素質模型在企業人力資源管理中的地位及作用[J]. 科學管理研究.2004,22(4)：90-92，110.

PENG Zhen, SUN Min. The status and function of Competence model in human resource management[J]. Scientific Management Research,2004,22(4)：90-92，110.

[8]PARRY S B. Just What is a Competence And why should you care[J]. Training. 1998,(28):8-29.

[9]PETERAF M A. The Comerstone of Competitive Advantage: A Resource-Based View[J]. Strategic Management Journal. 1993,14(3):179-191.

[10]PFEFFER JEFFREY. Competitive Advantage Through People: Unleashing the power of the work Force[M]. Harvard Business Press. 1994.

[11]BLOOD M R. Work Values and Job Satisfaction[J]. Journal of Applied psychology. 1969,53(6):74-82.

[12]國家電網關于印發“三集五大”管理通則的通知[J].國家電網企管,2014(139):58-68.

[13]關于印發《安徽省電力公司現場作業標準化管控規定(試行)》的通知[Z].皖電安監，2010(350):4-9.

[14]趙淑芳.員工勝任素質模型[M].北京:人民郵電出版社,2009.

[15]鄭倩.電網企業員工能力素質模型構建及應用研究[D].北京:華北電力大學,2011.

[16]周璐.青海省電力公司員工能力素質模型和評價方法研究[D].北京:華北電力大學,2012.

(本文編輯：嚴加)

Working Controllers Classification Management System Based on Competency Model

GAO Hao-yu, PAN Chao

(State Grid Heifei Power Supply Company, Anhui Provincial Electric Power Company, Hefei 230022, China)

Abstract:With "three sets of five majors" system construction, the change of jurisdictional limits in substation maintenance department poses new requirements for working controllers' integrated ability. In order to improve the overall level of working controllers, and ensure safe and efficient manufacturing operation, this paper establishes the working controllers classification management system based on competency model. This system refines the core competency of working controllers. It classifies the positions into A, B, C gradations, thus solving problems of the mismatch between the personnel and posts, uneffecitve training, gradient pay, imperfect motivation mechanism, etc. Meanwhile, a "full-process tracking" performance evaluation mechanism is formulated to stimulate all working controllers' responsibility, initiative and competitive consciousness. It also can put forward the improvement measures to ensure working conterollers' vitality, and provide a valuable reference for the management of other posts in electric power enterprises.

Key words:working controllers; competency model; full-process tracking

DOI：10.11973/dlyny201602026

作者簡介：高浩宇(1973)，工程師，高級技師，主要從事電力生產安全管理及繼電保護的研究。

中圖分類號：F425

文獻標志碼：B

文章編號：2095-1256(2016)02-0263-05

收稿日期：2016-02-23