某股份有限公司內部控制相關問題分析

余洋

摘要：現代企業在不斷發展與成熟的過程中，經營目標與管理模式正在不斷更新。市場瞬息萬變，企業也面臨更加嚴峻的挑戰。本文主要從對某股份有限公司財務管理方面存在的問題入手，分析其經營管理存在的不足，并試圖從內部控制的角度給予解釋。希望能夠對某股份有限公司在內部控制機制的建設方面有所助益，增加企業集團的可持續發展和綜合競爭力。

關鍵詞：內部控制；企業集團；機制建設一、企業集團內部控制研究的意義

隨著我國企業集團對專業化管理不斷提出的更高要求，內部控制也越來越被看重，企業的內控制度在管理工作中已經得到廣泛的落實并加以運用。然而，我國企業集團的內部控制現狀也不容樂觀，深受企業起步晚、起點低、發展不夠完善等諸多因素的影響，國內許多企業集團在組建和運行中仍然存在著許多問題。由于不斷變化的市場經濟環境與企業內部環境，企業應當對內控制度做出適時的修訂和完善，從而保證企業的內控制度可以覆蓋公司所有的經營與管理環節。

二、公司的危機

該股份有限公司，是我國長江以北地區規模最大的綜合性塑料加工企業集團，連續多年來在相關主要經濟指標中位居全國同行業前列。自2001年以來，某股份大量資金被控股股東占用，總價值近4.37億元，卻從未對外公告。直至2007年1月，因無力支付到期的4100萬元的商業承兌匯票，被某市的一家商業銀行及其下屬的公司申請法院強制執行，企業才承認面臨嚴重的財務危機，證監會進入調查。在經過了長達8年的調查以后，證監會終于認定某股份存在財務造假行為，并除以罰款以及警告。

三、內部控制存在的問題

（一）內部控制環境對經營管理的影響。資金占用違規問題是該股份在內控環境方面一個重大的缺失。公司的董事會組織結構不完善，大股東某集團長期占用大量的公司資金，隨意拆借資金或者提供擔保，缺乏必要的論證程序和審批手續，這也是導致某股份資金鏈斷裂最終無法支付到期匯票申請破產的直接原因。到2006年12月底，公司大股東挪用股份的資金項目在公司賬目反應出來的金額約為16億元，被占用資金多用來轉移貸款、擔保、利息支付、費用支付等。

其次，該股份的內控制度在建立健全方面不夠完善。集團總部直接干預某股份甚至其子公司的日常生產經營活動，不尊重公司的法人地位；同時由于集團權利過于集中，削弱了其他附屬公司的經營能力，公司大小決策直接上交集團，削弱了子公司的分權和獨立意識；同時，面對規模龐大的公司集群和多元化產業，集團無法實行多元化管理。內部控制環境的不健全，讓某股份在經營中一直承擔了相當高的財務風險。

（二）內部控制活動中存在的不足。公司在各項資產的管理方面漏洞百出，混亂不堪。固定資產處理不審查，不走程序，分公司、子公司超過百萬的賬外資產不統計、不披露。超百萬大型器械出租無手續、不登記，各項實物資產購進時不區分個人與單位，調離、毀損、修復狀態無后續登記。長期股權投資的方面，企業集團也存在較大的管理問題。集團對旗下多數子公司的管理都采用承包、出租、掛靠等形式來代替，對子公司的日常生產經營活動沒有進行有效的管理和監督，這導致了很長一段時間以來企業長股投的管理是處在失控狀態下的。

四、公司內部控制存在問題的相關分析

（一）管理態度和經營理念的誤區。多元化的經營理念是集團規避風險的有效手段之一，但其實這種措施只能起到緩解的作用，風險并非能夠完全避免。此公司就是這樣一個采用多樣化方式運行的企業。公司主營業務分別是塑料制品與基礎化工行業，但是，業務內部分支極多，所涉及到的生產工藝和流程不盡相同，企業卻無法在這些不同的技術與產品領域找到一個可以維持動態平衡的點。如此來講，此公司產品的多樣性雖然能夠讓公司抵抗風險的能力增強，但是在一定程度上，公司無法集中精力經營拳頭產品，難以成為市場的領頭羊。同時，多元化的產品線催生更為復雜的管理體系，加大了企業經營的難度，同公司、部門的協調難以展開。

（二）缺乏多方面的治理管控。集團對其子公司管理控制類型的劃分，按總部集權與分權的程度不同，通常采用最為廣泛的“三分法”，即將管控模式劃分成“操作型” 、“戰略型”以及“財務型”。從企業集團經營管理的角度上來說，并不存在最好的管理控制模式，只有針對當前企業現狀最合適的模式。企業形態和母子公司形態的多樣化，決定了一個集團往往不可能采用單一的管理控制模式，更不可能憑借領導的意志隨意更改轉變管理方式。一個企業在確定管控模式以后，要根據企業經營狀況的變化，及時調整，不斷優化。只有不斷控制風險，才能提高效率，只有及時優化，才能實現發展目標，做到管控到位。

五、公司內部控制問題的解決思路

（一）企業內部控制制度的完善。在企業集團實行其控制活動的過程中，應該針對自身的形勢運用不同的手段確保實現既定的戰略規劃。

首先，在擔保決策問題上，該股份有限公司必須嚴格進行控制，將責任制度落實到每一個步驟。公司內部必須明確擔保原則、擔保標準和擔保條件等一系列相關的內容，加強對擔保合同訂立的管理，還應當及時掌握被擔保人的經營狀況和財務狀況。

第二，在資金的調度方面，企業有責任制定健全的制度使資金能夠得到合理的使用。在資金使用方面必須掌握資金變動趨勢和大致方向，基本做到了解資金的往來情況。同時，還應該通過合理的現金流量預算來將每一年度的現金收支預算作為資金計劃控制和考核的基本依據。

同時，董事會也是企業應當適當調整的對象。對于該公司來講，為了避免出現一人做主的失控狀態，建立合理的董事會結構是非常必要的。目前公司只有兩名獨立董事，人數過少，從獨立性的角度來說，這種結構嚴重妨礙了董事會正?；顒樱膊焕诙聲男凶约旱穆氊?。因此，為了強調獨立董事的作用，應當將獨立董事適當增加至3到5名，符合證監會對于獨立董事的想關要求。

（二）改善公司治理，設置多層次控制系統。針對目前的現狀，該公司應當依據公司的經營發展狀況選擇合理的管理控制模式。

管控模式的選取，應該以集團的長遠目標為基礎，在此之上合理采用相應的模式。對涉及集團主要業務發展的公司，應當根據各子公司情況選擇操作型管控模式，在今后的經營中使自己從原來的參股公司變成控股甚至全資子公司，將下屬子公司完全掌握在集團手中；對不涉及主業發展方向的子公司，集團應當選擇干預較少的模式，在經營和管理上不牽制母公司，可以出讓部分股權使其成為參股公司，甚至是完全退出，只在財務指標上進行干預，采用財務性管理控制模式。

其次，管控模式的運用是否合理，還應該參照集團對自身的分類管理。公司的業務目前涉及多個制造領域，且內部實力各有不同，對于集團的戰略意義也不相同，因此，集團內部應當為不同領域、不同規模程度與財務狀況的企業選擇合適的管控模式。

最后，企業現有的管控模式進行優化，不可操之過急。該股份有限公司是一個典型的行政性捏合型的集團公司，應當循序漸進的選擇針對公司整體和各個子公司的不同的管控模式，將公司管控設計為逐步演化的過程，整體規劃，再分步驟分階段實施，形成符合企業管理現狀的管理模式。

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