EPC項目投標階段與實施階段界面管理

孫 寶 來

(中國電建集團成都勘測設計研究院有限公司，四川 成都　610072)

EPC項目投標階段與實施階段界面管理

孫 寶 來

(中國電建集團成都勘測設計研究院有限公司，四川 成都610072)

摘要：當前EPC總承包項目國際化、市場化成為項目競爭的主方向。大多總承包企業在投標階段，由于項目團隊暫未組建，投標及合同簽訂主要由市場部門牽頭，總部相關建設管理部門、設計部門參與完成，而項目實施階段組建項目機構負責進行實施。不少EPC總承包企業在投標階段與實施階段界面管理不甚完善，如何提高兩階段之間有效銜接，利于項目實施團隊盡快理解投標階段的思路，成為界面管理研究的主要內容。

關鍵詞：投標階段; 實施階段; 界面管理

0前言

隨著EPC總承包項目市場化水平日益提高，總承包企業如何在復雜的市場競爭中獲取項目，并且順利的完成實施進行移交，對總承包企業管理水平提出了新的要求。

參與項目投標是總承包企業獲取項目的主要手段，項目投標的過程也是對項目識別、決策的過程。投標階段對業主要求、項目重點及難點、風險及應對措施、成本測算、合同條款等識別越充分，將對后期項目實施奠定堅實的基礎，因此項目獲取與項目實施二者之間是緊密聯系的。總承包企業在加強項目實施階段管理的同時，對投標及合同簽訂階段的策劃越來越重視。

在國內大多總承包企業內部，項目投標一般由企業市場部門組織成立投標團隊負責實施，投標涉及建設管理部門、設計部門、采購部門、費控部門等相關方眾多。在項目實施階段，組建項目管理團隊負責實施具體管理。部分總承包企業在投標階段與實施階段之間缺少清晰的界面管理流程，造成投標階段與實施階段各自為戰、相對獨立的現象，投標階段的成果無法真正在實施階段得到貫徹，導致項目整體管理中間存在脫節。

1投標階段與實施階段的主要側重點

1.1投標階段的主要工作

EPC項目投標管理是項目管理的最初階段，投標階段主要工作一般包括項目跟蹤、項目投標決策、投標組織、招標文件的購買與研究、現場考察和市場調查、招標文件的質疑和答疑、投標書的編制和遞交、投標答辯，直到中標、合同簽訂。

(1)投標組織。大多投標工作由企業總部負責，企業市場部門牽頭組建投標團隊，負責投標至合同簽訂的所有工作。

(2)投標工作關鍵點。總承包投標前期對招標文件及項目分析準備工作完成后，投標小組應按照既定的投標工作思路和實施計劃著手完成投標文件的編制工作。這一階段是總承包投標的關鍵所在，任何需要考慮的投標策略和方案部署都需要在標書的準備過程中考慮進去。按照總承包投標內容要求，投標文件一般劃分為技術標和商務標兩部分：技術標包括設計方案、采購方案、施工方案和管理方案以及其他輔助性文件，商務標包括報價書及其相關價格分解、投標保函、法定代表人的資格證明文件、授權委托書等。在準備這兩部分內容時充分考慮了影響總承包投標質量和水平的關鍵因素，設立關鍵決策點[1]，為后期項目順利實施奠定基礎。EPC總承包投標文件編制中的關鍵決策點見表1。

1.2實施階段的主要工作

EPC項目實施階段由專門組建的項目機構負責，項目實施階段是指從合同簽訂至工程竣工移交的所有工作，主要包括工程設計、設備材料采購、建筑安裝施工、開車/試運行等，實施階段是投標設想能否實現的關鍵，也是EPC總承包項目管理的核心。

項目管理團隊介入項目后，在啟動階段一項重要工作就是項目執行策劃，項目執行策劃是項目管理不可缺少的一部分，是項目管理中經驗和技術含量最高的部分，好的項目策劃是項目成功的基石，項目團隊在項目經理的領導下對項目組織機構、項目目標、項目管理程序、項目資源、項目的保障措施以及項目的設計、施工、采購進行整體策劃，找出實現項目目標的最佳路徑和步驟，識別和管理項目風險[2]。項目執行階段，項目實施團隊通過科學的項目組織、協調、控制，實現各項項目目標，實現包括業主、總承包商、分包商、供貨商等項目干系人都滿意的最終目標。EPC總承包項目實施階段執行策劃[3]主要內容見圖1。

表1　EPC總承包投標文件投標階段關鍵決策點

2投標階段與實施階段相互關系

根據上述分析，投標階段與實施階段從時間關系上相對獨立,但從工作內容上是密切聯系的，項目投標及合同簽訂階段的各項策劃及決策成為項目執行策劃輸入的前提條件,實施執行策劃是對前期各項策略、計劃的進一步細化落實、優化和修正。能否真正理解企業在投標階段的各項決策和思路、全面了解合同各項條件、盡快熟悉項目重點、難點及風險，是項目實施團隊編制較好項目執行策劃的前提。

投標階段經對項目深入分析,在對風險充分識別及應對基礎上采取的報價策略、合同條款簽訂等，先天程度上保證了項目的優勢，項目實施團隊如何將優勢在實施階段貫徹，實現預期目標，除了加強實施階段管理之外，充分理解前期的決策和思路也是影響因素之一。

3界面管理建議

3.1存在的問題——管理不規范、缺失

大多EPC總承包企業在投標階段組建投標團隊，在實施階段組建項目團隊，而對于兩個階段直接的界面管理[4]，存在工作不明確或缺失的問題，部分企業設置了合同交底流程，但相對簡單且無明確的操作說明，流程關系見圖2。

3.2界面管理提升建議

項目市場開發、投標報價、合同管理、工程管理及風險管理等是一個有機的整體，為增加管理工作的規范性，結合總承包企業的現狀，筆者認為在管理提升上可分兩方面進行實施：第一方面在投標階段與實施階段之間增設并明確投標移交管理工程;第二方面市場經營部門與項目實施團隊之間工作界面互相延伸。

3.2.1增設并規范投標移交管理流程

企業對投標移交階段的主要工作，可通過制訂“投標移交管理任務書”、“投標移交管理指導書”等文件，對“投標移交管理流程”進行定義、指導。便于投標移交階段規范化、可操作性，具體原則包括如下幾個方面：

圖1　EPC總承包項目實施階段執行策劃主要內容

圖2　傳統的投標階段與實施階段管理流程

(1)目的——確保項目實施團隊正確理解投標團隊在投標過程中建立的項目范圍、合同關系、關鍵的合同條件和風險、合同主要條款及細節；

(2)原則——保證投標團隊的相關策略能夠全面準確地被實施團隊接受與理解；

(3)主要工作內容——對投標團隊的實施策略和項目實施方案(包括重點難點分析、風險分析及應對、項目計劃策劃等)、簽署的合同協議(包括估價及合同價款合理性分析、合同關鍵要素的分析報告等)等匯總進行移交并交底；

(4)輸出——正式的移交會議、正式的合同移交文件包、投標團隊和實施團隊簽署的投標移交通知書、接受書。

界面管理流程見圖3。

圖3　增加投標移交管理流程

3.2.2經營與實施相互延伸

投標階段主要側重點為對后期項目實施的分析與預估進行策劃；實施階段側重點是現場的管理與實施。為提高二者之間的有機銜接，一方面在規范界面銜接流程的同時，筆者認為從項目管理的長期考慮，二者之間工作界線互相延伸，投標階段項目實施影子團隊提前介入經營工作，有利于提前深入了解項目背景和重點難點、存在的主要風險、合同條件等，有利于后期項目順利實施；而經營團隊介入項目實施，關注合同的執行情況，有利于實現全員經營，同時查找前期工作的不足，為后續市場積累經驗。界面管理流程見圖4。

圖4　兩階段工作延伸管理流程

4結語

EPC總承包企業在ECP總承包項目全周期內參與部門/機構眾多、各個階段交叉，本文通過對EPC項目投標階段與實施階段之間界面的分析，提出在兩階段之間增設投標移交流程并加以規范；兩

階段工作相互延伸，市場團隊關注合同執行情況，實施團隊介入投標工作兩方面解決的思路，解決目前投標與實施之間未有效銜接的問題，讓投標階段與實施階段之間達到有機銜接，實現各部門間、項目各階段間等界面的清晰、規范管理，提升企業EPC總承包項目管理水平，為EPC總承包項目順利實施提供保證。

通過本文的研究，啟發人們可以主動的對項目管理中所涉及的界面加以影響，從科學管理的角度，減少界面或改善界面結構，對界面進行有效的控制和管理，從而提高項目的價值，提升企業項目管理水平。

參考文獻:

[1]李紅兵,李紅,陳瑜.基于項目組合管理的項目投標決策研究[J].武漢理工大學學報,2008(6),170-173.

[2]李維芳.EPC工程總承包投標風險分析及防范對策[J].安徽建筑,2011(3),177-178.

[3]王德峰,畢慧.設計單位開展EPC工程總承包項目實施過程探討[J].工程項目管理,2012(12),187-189.

[4]郭琦,楊國亮,高海曼.EPC總承包模式下項目界面分析[J].項目管理技術,2014(3),43-47.

收稿日期：2016-01-24

作者簡介：孫寶來(1981-)，男，四川成都人，碩士，高級工程師，從事總承包施工管理工作。

中圖分類號：TU723

文獻標志碼：B

文章編號：1003-9805(2016)02-0024-03