依靠創新驅動實現企業發展提質增效

邵寧

一、“十三五”期間我國經濟社會發展的主基調

1. 保持經濟中高速增長

改革開放以來，我國經濟發展實現了連續30年的高速增長，使我國人均GDP水平進入了上中等收入國家的行列，成為世界經濟發展史上的一大奇跡。但從“十二五”時期開始，我國經濟增長速度逐年下滑，從2011年的9.5%下降到6.9%。這期間雖然政府全力增加投資、擴大內需，但經濟增長速度下降的趨勢并沒有得到扭轉，本輪經濟下行仍未見底。

在這樣的背景下，“十三五”期間我國把保持經濟中高速增長作為一個核心目標，預期年均GDP的增長速度要高于6.5%。如果這一目標能夠實現，到“十三五”末，在不考慮匯率變動的前提下，我國人均GDP水平可以接近11000美元，與世界銀行劃定的高收入國家人均GDP水平的下限值就很接近了，這個前景是我們所希望的。如果這一目標實現不了，經濟增長速度繼續下行，我國就有可能進入所謂的“中等收入陷阱”，就業、金融、財政等一系列社會風險都有可能被引發，這個前景是我們所不希望的。

中國經濟在近幾年之所以出現了下行的趨勢，是我國經濟發展階段轉換造成的。人均收入水平的提高必然導致各類要素成本的上升，使得我國傳統優勢產業的國際競爭力下降、市場份額減少，一些低附加值的初級產業甚至需要轉移到要素成本更低的國家。在這樣的背景下，要扭轉經濟下行的趨勢，就必須培育出一代全新的、附加值更高的、有足夠市場規模的新產業，以接續未來若干年我國經濟發展的責任。企業是經濟發展的主體。當前，我們特別需要一批中國企業能夠挺身而出，開發新技術、開拓新市場、發展新產業，承擔起新產業培育發展的責任，把國民經濟增長帶動起來。

2. 創新驅動發展

現階段我國新一代產業培育主要是兩個方向：

一是發展高端服務業。從2013年開始，我國服務業的增長速度已超過第二產業，成為國民經濟發展帶頭的產業。這一趨勢還將繼續。其原因在于，在我國居民消費上升到住房、汽車這個層次之后，集中的、大規模的實物性消費熱點已很難形成，居民新增消費將越來越多地轉向高端的生活服務業。與此同時，為經濟發展服務的生產服務業市場我國也已形成，如企業管理咨詢、會計師和律師服務、信息化的綜合服務等。這兩者構成了我國高端服務業的巨大市場。在這個方向上我們面臨的問題是自主的高端服務業發展不足，相當一部分國內需求開始轉向境外，或者國內市場被國外企業控制。

二是發展新一代高端制造業。我國以往制造業大國的地位主要是由低端制造業支撐的，基礎是龐大的生產能力和低成本賦予的定價權。隨著我國經濟發展階段的轉換，我國低端制造業的國際競爭力逐漸喪失，而且出現了嚴重的產能過剩問題需要解決。實現制造業的升級、向高端化轉型，是保證中國未來經濟持續發展最重要的關鍵所在。在這個方向上，我們面臨的最大挑戰是自主創新能力不足。在我國經濟高速增長時期，產業結構、產品結構的調整升級主要依靠引進技術，從80年代的家電產業到現在的汽車產業都是如此。從外部可以引進成熟的產品和技術，使我們的企業不必承擔自主研發的時間和風險，新產業的發展相對容易，這是促成我國經濟高速增長的重要原因之一。但經過30年的高速增長之后，國內外產業差距大大縮小，中國企業從外部購買技術的難度越來越大。可以預見的是，下一步中國制造業高端化所需要的技術只能越來越多地依靠自主創新。

“十三五”期間，中國經濟要實現中高速增長，需要培育出一代全新的產業。而無論是高端服務業還是高端制造業，都需要以自主創新為基礎。由此我們可以理解，為什么“十三五”規劃把創新放在如此重要、如此關鍵的位置。企業是自主創新的主體，“創新驅動發展”的任務仍然需要由企業來破題。

3. 供給側結構改革

我國這一輪經濟下行的過程伴隨著大面積的企業困難。以往我們對問題的理解是有效需求不足，因而政府運用宏觀調控手段對社會需求進行了大量的調節，包括擴大投資、刺激消費、擴大出口等，這些措施在一定程度上抑制了經濟下行的勢頭，但企業的困難并沒有實質性緩解。其根本原因在于，我們目前面臨的問題更多地是產業結構方面。具體地講，隨人均收入水平的提高我國的經濟發展進入了一個新的階段，而目前的產業結構仍帶有原有經濟常態的特征。在這樣的情況下，調節需求來適應一個扭曲的供給結構是非常困難的。

去年11月，習近平總書記第一次提出了“供給側改革”的概念。“十三五”規劃把抓好供給側改革作為“十三五”時期的發展主線，要求從供給側和需求側兩端發力推動結構性改革，具有非常重要的指導意義。“十三五”時期推進供給側改革包括兩個方面的任務。

一是推進結構調整，使現有產業結構能夠適應變化了的市場需求和經濟發展新常態的要求。具體內容包括去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板。這些具體任務對宏觀層面的政策調整提出了要求，也有大量問題需要在企業層面解決。如果我們每一家企業都能通過調整產品結構、并購重組、加強管理、優化資產負債結構等工作，使自身的產品更加適應市場的需要，自身的成本更具有市場競爭力，供給側結構改革的任務就能落到實處。

二是通過改革完善經濟體制。這一時期最主要的任務應是通過改革為各類企業的發展創造良好的環境和條件，調動企業的積極性、激發企業的內在活力。目前我國國有企業和民營企業在狀態上都存在一定問題，都需要通過有針對性的改革進行調整。前一段社會上對國有企業改革的爭論很大，雖然中央22號文件堅持了市場化的改革方向、肯定了集中監管體制并作為改革的重要目標之一，但事實上，多部門共管的格局已經形成。多部門共管國有企業本身不是問題，前提是參與共管的部門必須對改革的方向和重大的改革措施認識一致，否則企業會非常為難。在這種情況下，或是重建集中監管體制，或是加大高層協調的力度使各部門在改革的方向上形成合力。在“十三五”時期，企業的狀態如何，很大程度將決定供給側結構改革的效果。

二、以創新引領企業發展提質增效

面對“十三五”時期我國經濟社會發展的新變化、新挑戰和新要求，廣大企業要堅定信心，迎難而上，敢于創新，善于創新，以創新應對挑戰，以創新尋求機會，扎實推進創新驅動發展戰略，努力實現企業發展提質增效。

1、抓住新一輪國資國企改革機遇，激發企業發展活力

黨的十八屆三中全會對全面深化國資國企改革做出了總體部署，提出了一系列新思路、新任務和新舉措。去年，黨中央、國務院及其相關部門陸續出臺了1+12的國資國企改革頂層設計文件。今年2月，國務院國資委正式向社會公布了近期決定開展的“十項改革試點”，標志著新一輪國資國企改革進入到了具體實施階段。國有企業要深刻認識到這一輪改革的緊迫性和重要意義，圍繞市場化和企業治理能力現代化兩條主線，結合企業實際找準改革突破口和著力點，抓住政策機遇，主動探索試點，力爭在制約企業發展的關鍵環節實現新的突破，創造新的制度紅利。

國機集團2009年3月由國務院國資委批準董事會試點工作以來，堅持現代企業制度改革方向，清晰劃分董事會與經理層的職責和權限，明確董事會在公司重大決策中的核心地位，實現決策權與執行權的有效分離和科學制衡。同時，在建立現代企業制度過程中充分發揮黨組織政治核心作用，實行“雙向進入、交叉任職”的領導體制，積極探索公司治理與黨組織發揮政治核心作用有機結合的途徑、方法、程序和機制，初步形成了董事會、黨委、經理層權責明確、協調運轉的中國現代企業制度。

寶鋼金屬公司2013年以來，為有效應對行業寒冬，主動引入阿米巴經營模式，推進內部經營機制創新，先后在下屬業務板塊、生產線和營銷部門建立數十個阿米巴小組，劃小核算單元，建立內部定價、核算和激勵制度，并結合標準成本分析，圍繞價值樹建立層層剝筍式的分析差異、查找原因、持續改進的PDCA循環機制，有效激發了企業活力和員工創新熱情，勞動生產率、經營效益得到明顯提升。

鐵塔公司自2014年7月成立以來，積極探索以共享競合為核心的國企改革發展新模式，有效整合中國電信、中國聯通和中國移動的存量鐵塔資產，全面承接新建鐵塔及相關附屬設施，深化共建共享，減少重復建設，優化行業競爭。一是改造利用存量站址資源，能共享的不新建。目前，新建鐵塔的共建共享水平，已由過去不到20%提升到70%以上。二是新建鐵塔、存量鐵塔及部分電信設備，鐵塔公司統一維護。初步估算，每年可節省維護成本超過30億元。三是主動拓展與社會資源共享共用。比如在海南西環高鐵通信覆蓋項目中，全線基站共享高鐵電源系統，節省引電投資近5000萬元。

2、扎實推進結構調整，提高企業發展質量

結構性矛盾是當前我國經濟發展中的突出矛盾。去年底召開的中央經濟工作會議提出了當前結構性改革的五大任務，就是“三去一降一補”。要完成這五大任務，主體在企業，關鍵也在企業，需要廣大企業做出艱苦努力和痛苦調整。企業一方面要堅定信念，增強信心，團結廣大員工齊心協力，共度難關；另一方面要主動與政府部門、金融機構等溝通，積極爭取政策支持，周密部署，穩妥推進。

一是推進戰略性重組整合，優化產業結構。中電熊貓作為南京地區數家大型電子企業整合而成的國有企業集團，2007年以來，為提升整體效率，走出經營困境，開展了以全面結構調整為核心的重組整合。聚焦新型顯示、電子裝備和現代服務業三大產業，通過回購、增持、擴股等方式優化上市公司股權；通過合并、拆分、清理等方式將業務類別相同或上下游企業重組整合；通過主輔業分離、停業注銷、出售股權、分流改制等多種方式，累計清理規模小、業務雜、與主業關聯度差、長期虧損或無發展前景的100多家法人實體。從而優化形成了“一個集團、三大主業板塊、二十個專業公司”的企業構架，企業數量由重組前的220家減至114家，管理層級從5-6級壓縮為3-4級，產業結構得到全面優化，營業收入、利潤實現“八連增”，2014年營業收入是2007年重組前的4倍，利潤是重組前的5.5倍。推進內部重組是企業調整自身結構適應市場需求的重要工作，也是供給側結構的重要內容。

二是有效處置虧損、低效資產，優化資產結構。中冶集團由于前幾年盲目兼并重組和戰略決策失誤，再加上全球經濟減速、鋼鐵行業深度調整，近年來陷入巨額虧損。2011-2013年連續三年被國務院國資委列為債務風險特別監管企業，2012年虧損額高達73.6億元。新的領導班子上任以來，直面企業困境，重新制定了“聚焦主業”的發展戰略，果斷剝離非主業資產和虧損無效資產。在國務院國資委的支持下，分別于2012年底將中冶恒通移交港中旅、2013年初將中冶紙業整體并入誠通集團、2013年底葫蘆島有色集團進入破產重整程序，搬走了壓在企業身上的“三座大山”，止住了主要“出血點”。同時，按照業務專業化重組整合子公司業務，實現專業化經營。經過三年的艱苦調整，實現了扭虧增盈，重煥生機。2013年實現利潤44.4億元，比2012年扭虧增盈118 億元。2014年營業收入和利潤又繼續攀升，同比增長6.5%和35.7%。果斷退出低效領域，其意義不亞于發展。當然，要甩掉包袱還要靠各方面的支持。

三是增加高端產品供給，優化產品結構。當前我國已進入消費結構加快升級的階段，中高端產品和服務需求快速增長，這為我國企業擺脫低端同質化競爭、優化升級產品結構提供了難得的市場機會。南京鋼鐵作為中等產能規模的企業，面對鋼鐵行業產能嚴重過剩、惡性競爭、全行業虧損的嚴峻形勢，從2011年開始，瞄準高技術、高附加值的特鋼產品，開展以用戶需求為導向的產品升級管理。建立起始于用戶需求挖掘、終于用戶需求滿足，涵蓋用研產銷一體化的新產品創新管理體系，明顯加快了新產品研發上市速度。新產品市場推廣率由2011年的82.1%提升到2014年的96.4%，新產品效益貢獻率由58%上升至80%以上。先后有7個系列16個鋼種填補了國內空白，另有3個系列6個鋼種實現了進口替代。2011年至2014年，品種鋼銷量只占總銷量的86%，效益卻達到總產品效益的97.4%。在當前的形勢下，南鋼的做法特別值得肯定。要避開產能過剩導致的過度競爭，唯一的辦法就是創新。

3、探索互聯網+的新型經營模式，塑造企業發展新優勢

當前，新一代信息通信技術正在以前所未有的廣度和深度推進經濟社會的深刻變革。去年，國務院先后出臺了《中國制造2025》、《互聯網+行動》、《促進大數據發展行動綱要》等重要文件，目的就是要引導廣大企業抓住這一輪新技術革命的戰略機遇，培育國際競爭新優勢。“十三五”規劃更是明確指出要“推動‘中國制造+互聯網取得實質性突破”。

青島紅領作為一家民營服裝企業，從2003年開始主動放棄傳統經營模式，瞄準用戶個性化需求，利用新一代信息技術對生產線、信息化系統、運營平臺等進行全面改造，探索定制化生產模式，用工業化的成本和效率大規模生產定制產品，同時打造“C2M定制直銷電商平臺”，用戶在互聯網平臺上全程參與服裝設計、下單和訂單跟蹤，取消庫存和中間代理環節，將“標準號批量生產+批發、零售”的傳統模式轉型為“個性化產品大規模定制+C2M”的全新互聯網經營模式，設計成本下降了90%，生產周期縮短了40%，生產成本下降了30%，原材料庫存下降了80%，在同質化競爭慘烈的服裝行業中開辟了一片藍海，實現了逆勢增長。2014年利潤同比增長150%以上，為我國傳統加工制造企業如何+互聯網探索出了一條成功道路。

廣東物資集團作為從事大宗商品貿易流通的傳統國有企業，近年來適應互聯網化的發展趨勢，通過構建大宗物資交易電商平臺，加快推進貿易流通業務的互聯網化改造，實現物流、信息流、資金流的貫通與共享，并以此為基礎拓展基于互聯網平臺的大宗物資供應鏈集成服務業務，探索線上線下有機結合的新型經營發展模式，取得了明顯成效，值得我國傳統商貿流通企業借鑒。現代信息技術的發展為各種基于互聯網的商業模式創新提供了可能。誰先行一步登上這個制高點，誰就在市場競爭中贏得了戰略主動。

4、堅持自主創新與產業發展相融合，推動企業發展邁向高端

實施創新驅動發展戰略，最根本的是要增強自主創新能力，要從大規模引進國外技術轉向主要依靠自主創新，尤其是要通過原始創新掌握核心、關鍵技術。

蚌埠玻璃院作為上世紀50年代初建立的全國行業性研究院所，在2000年轉制改企和2004年主業分拆的雙重挑戰下，瞄準國內高端玻璃市場，堅持自主創新與產業發展雙輪驅動、創新鏈與產業鏈有效融合。一是圍繞產業化完善創新鏈。在創新鏈的上游開展基礎研究開發，為產業發展提供新技術、新產品；在創新鏈的中游開展應用技術研究，進行工藝設計、中試以及產業化所需的生產線裝備、系統的設計開發，為產業化做準備；在創新鏈的下游開展產業化技術研究，并以項目公司、產業園等市場化運作方式將新產品規模化推向市場，培育形成新產業。二是在創新鏈的各環節尋求產業化機會，拓展產業鏈。比如石英砂提純工藝技術的成功開發，不僅為下游產業提供了新材料、新工藝，而且將開發的工藝技術作為新業務進行產業化推廣，形成上游的原材料產業鏈。三是通過多個創新鏈的循環，不斷完善產業鏈布局。比如通過石英砂原料供應、光電顯示玻璃基板生產、ITO導電膜玻璃生產、觸控屏生產等多次創新循環，蚌埠玻璃院建成了從上游原料供應、中游基板開發到下游觸控屏生產的光電顯示上游產品的完整產業鏈。經過15年的艱苦探索，不但在高端玻璃、新能源玻璃等領域掌握了核心關鍵技術，先后兩次獲得國家科技進步二等獎，累計獲得有效專利達700多件；而且自主建成了涵蓋超薄浮法玻璃、TFT-LCD液晶玻璃基板、ITO導電膜玻璃等多個類別的10多條整體裝備水平達到國際一流的生產線，既滿足了國內對高端玻璃、新型玻璃的市場需求，實現了進口替代，逼迫國外企業降價；還先后向韓國等國家出口生產線30多條，累計創匯30多億美元，探索形成了“以科技促產業、以產業養科技”的良性發展模式，使蚌埠玻璃院成功由一個傳統行業科研院所轉型成為由核心技術能力支撐的高科技企業集團。

5、持續開展以降本增效為目標的管理創新，提高企業發展水平

當前，宏觀經濟下行壓力很大，企業普遍面臨市場萎縮和成本持續上升的雙重壓力，生產經營面臨很大困難。企業一方面要認真梳理經營管理活動中存在的薄弱環節和潛在風險點，尤其要注意資金、債務、應收賬款、金融、投資等方面的風險，及時消除可能造成的重大隱患；另一方面還是要眼睛向內，加強管理，通過內部挖潛和成本控制來提高效益，度過寒冬。

精益管理無疑是當前困難的形勢下最有效的管理方式之一，其核心是消除一切無效勞動和浪費，目標是盡善盡美。通過在企業的各個層次下放責任，授予持續改進的權利，充分調動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位，從而不斷降低成本、提高質量、增強生產靈活性，以確保企業在市場競爭中的優勢。近年來，許多企業將精益管理與信息化有效結合，利用信息化手段為精益管理提供高效的工具和手段，拓展精益管理的廣度和深度，探索形成精益管理與信息化有效融合的新型管理機制，取得了很好成效。

北方重工業公司以精益管理理念為指導，以信息化為支撐，以全員參與為基礎，以準時化滿足客戶需求為出發點，以經營績效指標改善為目標，以經營管理能力提升為主線，以切實查找并快速解決影響企業發展的根源性問題為切入點，以全價值鏈各業務環節為主體，通過信息化系統集成貫通運營管理全過程，并以此為支撐，圍繞全價值鏈各環節組織開展管理診斷和精益改進項目500余項，將精益管理理念固化到信息系統中，融入到企業經營管理的方方面面，形成“精益工作日常化、日常工作精益化”的氛圍，全面提升了企業生產效率和效益。精益管理是我們許多企業推行已久的傳統管理辦法。而信息化手段的加入，使傳統的管理辦法煥發出新的活力，這也是“互聯網+”的一項具體成果。