組織的三重“陷阱”：為什么現在我們更需要“馬奇”

馬奇，一位組織學領域的大師，他挑戰與顛覆了傳統的、主流的組織模型，重建了組織分析的基礎。在當下這個新涌現出來的、不斷變化的環境中，經理人員們面臨著大量的未知與不期而至的問題，如何重新思考組織？馬奇犀利獨到的見解大有助益。

為什么要讀馬奇？

2006年，馬奇在接受《哈佛商業評論》采訪時，提到學術知識與經驗知識的差別。他說，學者們主要是關注那些形塑管理歷史與現實的基本機制，而管理者所積累的經驗知識則針對特定時空下的個體經驗。學術知識難以解決具體和專門情境下的問題；但在新涌現出來的、不斷變化的環境中，當經理人員們面臨大量未知與不期而至的問題時，這些學術知識恰恰變得重要而有用。說到底，它不提供答案，卻提供給我們認識（新）問題的思考框架。一定程度上，在互聯網技術全面發展滲透、全球化高歌猛進、跨國企業蓬勃擴張、環境問題日益突出的今天，再讀馬奇、再思考馬奇的學問，也變得必要。

與西蒙、塞爾特等學者一道，馬奇是組織學中影響深遠的卡內基-梅隆學派的主要創始人。這一學派的重要主張是“有限理性”，即由于人們獲得信息及加工和處理信息的認知能力是有限的，人們的理性選擇因而有其局限性。有限理性的基本認識，顛覆了傳統經濟理性假設下的組織模型。在此基礎上，馬奇開創性地提出一系列的重要命題。他犀利獨到的見解持續蕩滌人們關于組織的思考，長久以來被奉為圭臬，成為當今組織分析的基礎。

馬奇的獨辟蹊徑讓人嘆服和著迷，他對于傳統、主流組織模型的挑戰和顛覆，一面激蕩人們關于學術的“唯美”的想象，一面卻又持續逼近深層而被扭曲的現實。無論研究者還是管理者，都能于此受益。

組織決策的陷阱

與傳統組織模型所描摹的理性、秩序等大相徑庭，馬奇直言組織是“有組織的混亂”（organized anarchy），充滿“模糊性”（ambiguity）。馬奇這樣描述我們所處的復雜并讓人困惑的組織：

“許多事情同時發生，慣例和技術在不斷變化，并且令人難以理解；偏好、身份、規則和觀點都是不確定而不斷變化的；問題、解決方法、機會、情境、人和結果都混合在一起，難以解釋他們的聯系；不同時點的決策似乎有聯系，但卻非常松散；提出的問題與解決方法之間的聯系似乎也不密切；政策未被執行；決策者在決策時徘徊不前，而且似乎總是說一套做一套。”

在這樣復雜、動蕩以及模糊的組織世界里，馬奇對傳統的理性決策模型提出了深刻的質疑，并使用了頗為形象的“垃圾桶”模型來比擬和把握現實中的組織決策。這種彌漫于組織的模糊性體現在三個方面：第一，模糊與不一致的偏好。組織中的決策者常常是在行動中覺察他們的目的，而非在決策前已經明了“自己想要什么”。而隨著組織的規模與復雜性相伴增長，組織所追求的目標之間也容易產生沖突，其實現的優先次序也會隨機多變。第二，模糊的技術手段。所謂理性定義中的“手段-目標”的因果關系并不總是明晰的。人們常常只抱有模糊的認知，而在“試錯”的學習機制下去獲取知識，但卻往往“知其然，而不知其所以然”，并不盡然像理性決策模式所主張的依邏輯思考的決策步驟去解決問題。第三，決策參與者的流動性。決策過程中的參與者常常來來去去，隨時點而變，不同的偏好、利益、沖突等因而被卷入到決策中。由于決策參與者具有相當程度的流動性，也就是說參與決策者可能前后完全不同，故同樣的議題由于不同的人員出席討論，結論也可能與原先規劃完全不同。

被模糊性定義的組織，其決策常常決定于四股力量：問題、解決方案、參與人員和決策的機會。它們之間的消長互動決定了什么樣的問題會浮上臺面，成為熱門的議題，然后進入到決策來試圖解決。換而言之，問題、偏好以及解決方案之間并沒有緊密的邏輯關聯，組織決策是一個被偶然性左右的過程。

馬奇筆下的組織決策中，理性的沒落是一種警醒。

《德意志銀行十分鐘的悲劇》一文講述一個令人驚異的故事，引述如下：

2008年9月15日上午10點，美國雷曼兄弟公司向法院申請破產保護，消息轉瞬間瘋傳。令人匪夷所思的是，德國國家發展銀行10點10分居然按照外匯掉期協議的交易，通過計算機自動付款系統，向雷曼兄弟公司即將凍結的銀行賬戶轉入了3億歐元。轉賬風波曝光后，德國社會各界大為震驚，輿論嘩然。因為此前一天，有關雷曼破產的消息已經滿天飛，德國國家發展銀行應該知道交易的巨大風險，并事先做好防范措施才對。人們不禁要問，短短10分鐘里，德國國家發展銀行內部到底發生了什么事情，從而導致如此愚蠢的低級錯誤？

首席執行官烏爾里奇·施羅德：我知道今天要按照協議預先的約定轉賬，至于是否撤銷這筆巨額交易，應該讓董事會開會討論決定。

董事長保盧斯：我們還沒有得到風險評估報告，無法及時做出正確的決策。

董事會秘書史里芬：我打電話給國際業務部催要風險評估報告，可那里總是占線，我想還是隔一會兒再打吧。

國際業務部經理克魯克：星期五晚上準備帶上全家人去聽音樂會，我得提前打電話預訂門票。

國際業務部副經理伊梅爾曼：忙于其他事情，沒有時間去關心雷曼的消息。

負責處理與雷曼業務的高級經理希特霍芬：我讓文員上網瀏覽新聞，一旦有雷曼的消息就立即報告，現在我要去休息室喝杯咖啡了。

文員施特魯克：10：03，我在網上看到了雷曼向法院申請破產保護的新聞，馬上就跑到希特霍芬的辦公室，可是他不在，我就寫了張便條放在辦公桌上，他回來后會看到的。

結算部經理德爾布呂克：今天是協議規定的交易日子，我沒有接到停止交易的指令，那就按照原計劃轉賬吧。

結算部自動付款系統操作員曼斯坦因：德爾布呂克讓我執行轉賬操作，我什么也沒問就做了。

信貸部經理莫德爾：我在走廊里碰到了施特魯克，他告訴我雷曼破產的消息，但是我相信希特霍芬和其他職員的專業素養，一定不會犯低級錯誤，因此也沒必要提醒他們。

公關部經理貝克：雷曼破產是板上釘釘的事，我想跟烏爾里奇·施羅德談談這件事，但上午要會見幾個克羅地亞客人，等下午再找他也不遲，反正不差這幾個小時。

理性的神話，不過是對現實的諷刺。

組織目標的陷阱

1962年，馬奇提出：企業是一個“政治聯盟”，首次將政治分析機制引入到組織研究中，超越了之前在組織研究領域盛行的“理性選擇”，也拓展了他和西蒙等的“有限理性”的分析視野，塑造了一個更為逼近真實的組織模型：不同的個體和人群，都是帶著不同的利益訴求進入組織。組織運行和決策因此體現為一個沖突過程、一個政治過程、一個討價還價不斷博弈的過程，以及一個利益聯盟構造的過程。與德魯克、巴納德等管理學大師都強調共享的組織目標對于企業生存與發展的重要性不同，馬奇的政治視角挑戰了一個基本假設：究竟有沒有單一的組織目標？實際上，在馬奇的政治視角下，任何組織都是由不同的利益集團組合而成。組織內部不同利益集團會按照自己的利益對決策施加影響，決策和決策的實施過程是一個雙方或多方“策略互動”的博弈過程，這種“策略互動”在很大程度上以各方“利益”而不是組織效益最大化為基礎。因而，所謂共享的組織目標，實則被分化的、各方利益集團自己的目的所替代。

馬奇的政治分析視角，使得對目標的設定從“領導者設定組織目標”的判斷中跳脫出來，強調領導者本身可能只是利益聯盟中多種力量的一支。在多方博弈中，誰的目標能成為組織目標，不是一個設定過程，而是一個政治過程。因此，一個更有價值的問題或許是：如果不是領導者，那么誰在控制組織目標？在馬奇看來，企業天生就是沖突的場所。現代企業建立之初，就是多方利益相關者的聚合：投資方、管理層、員工、顧客，包括政府、媒體，以及公眾等。任何一方在企業治理過程中都會試圖通過權力手段（包括：強制、資源依賴、意識形態等）來努力實現自己的利益訴求。如此看來，組織本質上都不可能再用單純的經濟學或管理學視角來解釋，而必須用政治的眼光來琢磨。這個時候，理性邏輯恐怕得讓位于強權甚至暴力邏輯。

前不久，一封《致全體大娘人的公開信》在網上傳播。此信正是出自“大娘水餃”創始人吳國強，暴露出品牌創始團隊與資方管理團隊之間的深刻矛盾。吳國強作為創始人卻被拒之公司年會會場門外的情景，不能不說“悲涼”。此類權力爭奪的沖突，如俏江南、萬科等，多少折射出馬奇的組織政治觀的犀利！組織不是那一貫溫情的奮斗共同體，卻是短兵相接、激烈肉搏的權力場。所謂的陰謀陽謀，或許是一種渲染，卻更戲謔地直指組織的血肉本質。我們可以被愿景、使命、共同目標所激勵，但卻不能不思考：我們被誰的權力之手在操縱？

組織學習的陷阱

馬奇不斷質疑：要不要對學習懷有無條件的熱情？與鼓吹學習的流行觀點不同，馬奇引導我們關注“學習的短視”、“勝任力的陷阱”、“適應與適應能力的悖論”等重要命題。

學習是一個過程，組織在此過程中監控經驗，并據此改變行動傾向。經理人的一項任務就是，監控自己的經驗并從中學習，另外一項任務就是，組織大家學習并且運用從自身和他人經驗當中獲得的知識。但這種組織適應過程中卻具有隱性的短視。在組織的學習過程中，短期局部看似成功的行動往往被作為“成功”經驗復制。而恰恰由于“成功”，經驗和勝任力互相積極反饋：越擅長的活動，組織越經常從事；越經常從事的活動，組織越擅長。學習的自我強化導致組織只聚焦于現在的領域，其結果就是組織的某些“特長”被放大，組織變得特別精通能夠產生具有即時優勢的業務活動。由于組織對自己現有特長和優勢的專注和鉆研，作為一個學習者，就會越來越疏遠其它領域的經驗和知識，越來越難應付其它領域的環境變化。當“成功”嵌入到組織中成為經驗、知識甚至是規章制度時，這種對于學習的保存沉淀也就可能會成為未來組織適應的桎梏。

學習作為一種適應過程，也包含兩種活動和機制：一是利用，一是探索。利用是指短期之內將既有的想法、技術、戰略或知識常規化、完善化、精細化，利用其來努力提高效率。探索則是指嘗試新事物，希望能找到更好的、可以替代舊事物的新事物。組織在這兩類活動中分配注意力和資源。對于成功的企業而言，利用性學習的回報顯然要比探索性學習的回報更確定、更快、更近，偏向“利用”的組織學習在組織的實際決策和行動中也就更占優勢，但也更易招致我們所說的“勝任力陷阱”和“成功陷阱”。

馬奇所倡導的組織學習其實是一個平衡：利用與探索的平衡。組織適應既要求利用，又要求探索。專于利用的系統會發覺自己越來越擅長一項越來越接近于廢棄的技術；專長于探索的系統永遠不會實現其探索的優勢，因為即使一個好的想法，也需要在積累足夠的勝任力之后才能發揮作用。

如何實現這種利用與探索性學習的平衡，以及什么狀態的平衡是最佳平衡，都是管理者需要關注的。許多人認為可以通過靈活的組織結構設計、獨立子單元或部門的設置來構造組織的二元能力。但也有人指出，個體組織一定是短視的。從長期來看，即使存在探索性的單獨部門，這些探索性的單元也會逐漸走進“勝任力”陷阱，變成“利用”性學習：如果他們有成功的探索經驗，那他們就會遵循那些經驗，甚至提煉成為創新法則，其實阻礙了新的環境中的探索。

成功的陷阱以及學習的困境是每一個企業巨頭面臨的挑戰。創新者如蘋果，仍然要思慮iphone極其成功之下卻多少有點乏善可陳的尷尬。當下的互聯網創業熱潮似乎更讓“成功”變得觸手可及，一批新的基于互聯網以及移動終端的創業企業迅速崛起。如何審慎對待自己的成功，或許才是真正的考驗。

馬奇的深刻和犀利，是學問上的唯美，也是現實中的疼痛。閱讀和思考馬奇，促使我們更加接近逼真的組織，也迫使我們重新整頓自己的世界。

葛建華：中國人民大學商學院助理教授