海外施工總承包項目管理總結

黨顯兵

海外施工總承包項目管理總結

黨顯兵

（四川電力建設二公司 四川成都 610051）

隨著“一帶一路”戰略的實施，施工企業迎來難得的發展機遇。在國家鼓勵“走出去”的背景下，面臨各種不同的施工環境，我們應該如何做好海外項目的施工總承包管理是我們施工企業必須要思考的問題。筆者以委內瑞拉項目管理中的一些經驗和教訓與大家分享，以期共同提高。

施工企業；海外項目；項目總承包管理

1 工程簡介

委內瑞拉中央電廠位于委內瑞拉中北部加勒比海海邊，卡拉沃沃州胡安何塞市莫隆區，地處南美洲海邊熱帶區域，氣候炎熱，空氣潮濕、含鹽霧。

本項目為中央電廠6號機組，其擴建一臺600MW燃油/燃氣機組及配套輔助設施工程，三大主機均由東方公司供貨，鍋爐為亞臨界鍋爐，是拉美地區單臺容量最大的機組；項目的土建和安裝的工作均由四川電力建設二公司總承包，合同工期從土建開挖至獲得PAC證書為36個月，其后為一年質保期。

2 項目的管理模式和思路

項目的成功離不開優秀的管理團隊，為此，公司高度重視本工程的建設管理工作，黨政一把手親自抓，抽調各專業的優秀人才組建成強有力的項目班子，保證了項目團隊的管理水平和執行力度。

在項目成立初期，以公司領導為首的項目領導團隊，提出了“一好（經濟效益好）、二穩（管理模式穩，員工隊伍穩）、三強（適應能力強，學習能力強，執行能力強）、四一流（一流的服務精神，一流的施工現場，一流的職工隊伍，一流的公司品牌）”的項目管理理念；“共同學習，超前策劃，主動工作，爭先創優”的項目工作精神；“按合同思維，依程序辦事，使過程受控，讓用戶滿意”的項目管理思路。以此為基準，細化項目管理制度和要求，讓項目的管理理念、工作精神及管理思路深入各級管理人員日常工作中，提升整個項目團隊的管理能力。

在項目組織機構上，倡導專業副經理負責制的項目管理模式，與傳統的管理模式相比，提高了專業上的技術管理水平和執行力度，激發各專業之間爭先創優的精神。

在日常工作中，項目部提出以甲方要求作為全體員工的工作導向、以國家和行業規章作為項目行為依據、以安全環保、質量、進度為工作目標，憑借卓越的戰略把控和高效的團隊執行力，營造出相互團結協作、員工積極向上的良好團隊氛圍。

3 項目的管理方法

在項目管理實施過程中，項目部以策劃為綱，全程把控風險，認真打造及實踐“一好，二穩，三強，四一流”的項目管理理念，采取以下幾方面的管理辦法來保證項目健康良好發展。

3.1 超前策劃，保證項目資源供給

針對南美工程特點，提前做好策劃工作。從“人、機、材”三要素為項目實施資源需求做足考慮，開工前根據工程合同約定及企業計劃，編制科學合理的進度計劃網絡圖；并據其編制相配套的人力、物資（工器具、材料）需求計劃。策劃工作貫穿整個項目實施階段，各施工要素的需求根據現場實際條件進行動態控制、資源優化平衡，以最省的方式安排時間和人力、物力資源，從而取得最佳的經濟和社會效益。

3.2 建立風險防范機制，有效規避施工風險

在國外開展項目，應正確認識海外施工項目存在的風險，積極采取有效措施規避，有助于公司在未來海外市場走的更遠。為此，項目部建立海外風險管控小組，由項目經理任組長、各部門骨干組成一支風控團隊。針對本項目的風險，尤其是工期、政治、匯率、技術等重點風險，均進行原因分析、風險影響、管控策略及措施，并明確各風險管控的責任部門、工作流程及辦法，讓管控工作有據可依、有序可循，讓風險始終受控。

3.3 全過程實施“一好、二穩、三強、四一流”管理理念

好的理念需要得到具體實施，項目部通過設置專人、用文化宣傳的力量，把項目管理理念“一好、二穩、三強、四一流”融入到每一位員工的心里，把執行項目管理制度的要求化為員工的自覺意識和習慣行為。

2.2.3 由NADPH和UDPGA聯合啟動的兩相孵育體系 取大鼠肝微粒體適量，用PBS稀釋至0.5 g/L，加入丙甲菌素（0.025 g/L），混勻，于冰浴中孵育15 min；隨后加入1，4-單內酯（5 mmol/L）、氯化鎂（5 mmol/L）以及“2.1.1”項下經稀釋的ZG02貯備液適量，使ZG02的最終質量濃度為100 μg/L。將上述溶液置于37℃水浴中靜置5 min后，加入“2.1.2”項下NADPH輔酶溶液和“2.1.3”項下UDPGA輔酶溶液30 μL以啟動反應。該體系總體積為200 μL，有機溶劑的含量不得超過5%。

為實現“一好”，項目部強調“以收定支、先緊后松”為原則，明確各部分、各階段的成本目標；在項目管理上做到精心組織、精心安排、精心施工、精打細算；在分包成本上做到“責、權、利”緊密結合，把個人收益、項目效益和EPC總包方的利益相統一，實現成本支出最小化、經濟效益最大化。

為保證“二穩”，項目部通過制定合理薪酬體系和激勵辦法，讓員工得到公正、平等的待遇。在平常工作中，為員工創造交流意見的開放型工作環境，提供渠道與政策，實現公司單位之間、同事之間、上下級之間實現良好的溝通，及時掌握員工動態，引導員工樹立強烈主人公精神和責任感。

為做到“三強”，項目部要求員工在工作中解放思想、轉變心態，不斷調節自我去適應海外環境的變化；同時在現場營造濃厚的學習氛圍，多次組織西語教學、新技術創新、技能競賽等活動，并邀請有著豐富海外工作生活經驗的老師對員工進行培訓和引導，為員工創造富有挑戰性和愉快的工作環境，幫助員工不斷提升、不斷超越。為增強項目執行力，在組織設置、人員配備及管理流程上有效的結合項目特點，將項目整合成為一個安全、有效、可控的整體；通過在目標上設定明確標準，在落實上實施專人監督，并輔以獎勵措施激發員工自主工作意識；借此，項目執行力度得到有效保證。

為打造“四一流”，項目部全體員工堅持以甲方要求為工作導向，面對困難不找借口，自動自發、盡職盡責地完成本職工作，展現一流的服務精神；二是通過“規范場容場貌，建設施工環境；完善生活設施，建設安居環境；豐富精神生活，建設文化環境”三個環境建設，打造一個規劃合理、井然有序、安全文明的施工現場；三是遵循“讓想干事的人有機會”，“能干事的人有平臺”，“干成事的人有地位”的原則，給予人才充分的發揮空間，充分激發出職工奮發向上的精神動力；緊密結合現場實際工作，突出工程亮點，強化質量措施，提高科技含量，增強項目實效，彰顯“川二鐵軍”的職工風采；四是立志樹立公司乃至行業項目管理的標桿，通過該項目的建設展現公司施工管理能力，打造一流公司品牌，讓集團品牌遠揚在美洲大地上。

3.4 重視黨群工作，營造項目和諧氛圍

項目部成立之時，同步建立項目黨支部、團支部、分工會基層組織，在項目建設過程中積極組織各項活動。①豐富項目工地生活；在生活區建立了籃球場、乒乓球室，并利用電廠原有的足球場，在緊張地工作之余，開展各項運動比賽。每逢佳節更是舉辦獨具特色的晚會，極大豐富項目員工的業余生活，增進中委雙方友誼，促進項目的和諧發展。②注重項目文化建設；在辦公區和施工現場規范張貼企業宣傳圖、企業文化和項目管理理念等，對外宣傳公司實力，對內激發了員工的企業自豪感和使命感。③大力開展各項爭先創優活動；通過樹立示范崗、成立先鋒隊等活動，以點帶面引導職工立足崗位建功立業。營造積極向上、學趕先進、爭創一流的工作氛圍，從而調動和激發職工的積極性，推動施工生產順利進行。

4 項目目前執行情況

在“保進度、質量、安全，控制成本、降低風險”的目標要求下，本項目自合同簽訂起，歷經三年的時間，在項目的進度、質量、安全、成本四個方面取得一定成果。目前項目執行情況如下：

（2）質量方面：“外觀優美、內在優良”這是總包方對項目質量的評價。全廠土建結構混凝土內實外光，建筑裝飾裝修棱角線條清晰順直，設備及管道布局整齊，電纜橋架布置合理，電纜敷設排列整齊有序，接線工藝美觀；“168”期間，機組主輔設備運行穩定，發電平均負荷達60.5萬kW，累計發電10185.4萬kWh，自動投入率、保護投入率、儀表投入率均達100%，汽水品質優良、汽輪機軸振最大僅52μm，大大優于設計值，脫硫、脫硝、除塵裝置同步投運，排放指標優于設計要求。在工程質量驗收階段，來自業主方和總包方的專家一致認為：機組的施工工藝和運行指標均處于同類型機組領先水平。

（3）安全方面：自開工伊始，項目安全形勢始終處于可控、在控、能控狀態，整個施工期間安全指標全部完成。

（4）成本方面：項目實施的各種費用支出均處于成本控制范圍內，圓滿完成項目成本控制目標，獲得較好經濟效益。

5 工作中存在的問題及解決思路探討

在“一帶一路”國家戰略形勢下，海外項目逐步增多，施工項目管理模式應在不斷總結實踐過程中完善，適應當前管理趨勢。公司在該項目取得了一定成績，但在管理過程中也發現了一些問題，借此機會對其解決思路進行探討。

（1）項目管理“數字化”。古語云：“工欲善其事，必先利其器”，在信息技術高速發展的今天，項目管理逐步向數字化的轉變。目前，我公司的項目管理軟件和平臺還停留在相互孤立的初級應用階段，網絡化優勢沒有發揮，集成化更相差甚遠。通過細化、深化項目管理而提高項目成功的把握，提高企業核心競爭力，實施“數字化”項目管理是必然發展趨勢。

（2）培養復合型的人才，海外項目對管理人員的綜合素質要求很高，必須具備一定的工程技術、外語水平、管理知識等。在本項目中，與委方工程師溝通不暢、質量理念不一致，甚至無效、錯誤溝通，對現場施工造成較大影響；另外人員技能相對單一，一個集成性項目人員需求量會較大，增加項目管理難度和成本風險。

（3）分包管理。由于國際工程相距遙遠，投入成本與風險較大，不可能輕易更換分包商。因此，一方面要盡可能保證分包商的綜合施工能力能夠滿足分包工程所需，考察其裝備能力、管理能力、技術水平和財務狀況等，在分包商配制上應規避“隊伍風險”；另一方面管理服務上做好各項工作，隨時掌握分包商的施工安排、人員及物資等情況，對不符合項目全局，果斷采取相應糾偏措施；同時，對內部多個分包商工作協調，應定期召開協調會或專題會，及時解決問題，體現總包方的良好服務，確保工程的順利推進。

6 結束語

該項目已于2016年5月18日順利取得PAC證書，安裝質量獲得各方高度認可，經濟效益良好，現將項目管理過程中的一些經驗和教訓與大家分享，為以后的工作提供一些借鑒。

[1]創新海外項目風險分擔機制.中國電力企業管理，2016（9）.

[2]大型施工企業開展海外EPC工程總承包的優劣勢與策略.科技風，2016（1）.

F284

A

1004-7344（2016）31-0021-02

2016-10-18

黨顯兵（1969-），男，高級工程師，碩士，主要從事電力工程管理工作。