茅臺“十三五”規劃解讀之三提升五大戰力助推茅臺再造

茅臺“十三五”規劃解讀之三提升五大戰力助推茅臺再造

茅臺博物館

“十三五”的五年，將是貴州茅臺脫胎換骨、打造產業巨艦的關鍵時期。這一次的轉型的核心之一，是進一步全面提升企業在全球化時代的競爭能力。貴州茅臺“十三五”規劃強調，未來五年，茅臺集團將致力打造集團的五大能力——

一、國際化推進能力

茅臺“十三五”規劃清晰指出，國際化推進能力是茅臺面臨的巨大挑戰——因此，未來五年，貴州茅臺必須投入足夠的戰略資源，做好充分的戰略準備，綜合推進產品國際化、經營國際化、文化國際化。

據介紹，貴州茅臺的國際化的具體職能包括：國際市場研究能力、產品研發和規劃能力、品牌戰略和導入能力、渠道設計和管理能力、經營管理能力和資本運作能力。

根據茅臺“十三五”規劃，貴州茅臺的國際化戰略，以布局全球市場為要點，開發國際化適銷對路的產品，先易后難，將茅臺品牌麾下產品分銷到世界各地；集團亦將通過在海外建立分支機構，以自營和收購國際酒業品牌雙通道進入國際市場，發展國家化經銷網絡，實現業務互動。

相關人士強調，茅臺集團將在經營全球業務的同時，傳播中國酒類品牌的文化價值，以文化營銷方式培育忠誠消費者，系統提升集團國際推進能力。

二、集團化運作與管控能力

在世界經濟范圍內，集團企業與單體企業相比，具有更強的競爭優勢。相關人士形象地比喻說，貴州茅臺集團總部，就像龐大艦隊的旗艦。這個中樞的運作與管控能力，直接影響整個艦隊的效率與戰斗力。

茅臺酒包裝車間

茅臺“十三五”規劃希望，未來五年，在集團總部層面重點培養戰略管理能力、資本運作能力、監督控制能力、專業服務能力等四大核心能力，實現母合效應，使得集團總部成為價值創造總部，實現“1+5”管控模式。“1”即一個戰略中心型組織，就是將人力資源管理與財務目標相聯結，訂好關鍵人（企業家和高級經理人）的全面平衡指標，培養關鍵人成為決策者去開創新業務，將管理幅度縮小到易于管理，讓關鍵人去對話成本、創造利潤，主動優化流程、減少浪費，按創造價值的效益分享成果，激勵不同層次的戰略主體和關鍵人；“5”，即5S戰略管控體系，包括戰略規劃、戰略計劃、戰略管理、戰略審計、戰略評價等五個方面。通過“1+5”模式來實現集團對子公司的價值整合與創造。

三、品牌化建設能力

大視野決定大品牌。

在全球產業陣營中，釀酒業，是典型的品牌導向型行業。人們很難想象，如果沒有品牌，一家酒企將怎樣在激烈的競爭中生存。

作為全球品牌價值五百強企業，貴州茅臺“十三五”期間的品牌戰略，是業界關注的焦點之一。

茅臺“十三五”規劃認為，品牌化建設能力，是茅臺集團作為酒業提供商實現品牌全球化的必備能力。未來五年，他們將圍繞品牌建設，培養八個核心能力——

培養新品牌策劃和培育能力，成功打造新品牌，改變“茅臺”一枝獨秀的現狀；培養品類品牌規劃能力，建設新的品類品牌，實現多品類酒業經營；培養品牌戰略組合能力，在多品牌格局下，確立每一個品牌的地位和價值，根據業務組合設計品牌組合，明確每一個品牌在組合中的定位；培養品牌文化提煉能力；培養品牌國際化推廣能力；培養品牌資產管理能力；培養集團內部品牌管理和運作能力；培養品牌危機預警和處置能力。

四、市場化深耕能力

改革開放38年來，貴州茅臺成長變化中，最耀眼的趨勢，就是以市場為導向的不斷演進。市場化的深入，也使得貴州茅臺從一個區域型的地方企業，成長為具有跨國影響力的巨無霸企業。

未來五年，貴州茅臺集團將不斷提升市場化深耕能力，從現代市場營銷、渠道構建、終端建設、市場管控四個方面打造市場化深耕能力，建成市場快速響應體系。

據茅臺集團有關人士介紹，“十三五”期間，他們將從以下方面強化市場能力——

強化充分研究消費者需求特性、競爭對手行為特征及未來行業變化趨勢，制定精準的營銷策略的能力。

強化規劃產品從廠家到消費者手中的渠道鏈條及不同渠道形態的組合方式，對原有的渠道網絡進行梳理、重塑，主動性建設現代渠道網絡的能力。

強化依據市場定位及營銷策略選擇終端，進行終端定位，設計終端策略，實現終端平臺化、互動化和生動化的能力。

強化渠道各層級的價格體系管控能力，改變渠道成員利益不合理的狀況，建立價格調整機制，保證茅臺酒獲得合理的價格定位。

強化追蹤產品的流向，防止各區域市場間的竄貨、殺價，保障經銷商成員的合理利益的管控能力。

強化引導渠道成員配合廠家的營銷策略，動態跟蹤、評估、調整渠道成員的能力。

五、資本化運作能力

茅臺“十三五”規劃明確指出，資本運作能力將是茅臺新時期需要建設的核心能力之一。茅臺酒在全球出色的產品競爭力，給集團帶來了雄厚的資金積累，也給他們推動資本運作，奠定了良好的基礎。

據介紹，未來五年，產融結合是茅臺集團戰略發展的重要支撐。茅臺將從提高投融資能力、投資對象選擇能力、項目培育能力和資本市場運作能力出發，培育集團資本化運作的核心優勢，形成產融結合的獨特優勢和運作模式。在盡快獲得金融牌照的前提下，規劃好金融板塊的子業務，形成金融子業務層面的培育能力，較快完成金融核心業務的定型，改變金融資本運營能力較弱的現狀，努力打造集團酒業之外雙輪驅動中的“另一輪”。同時充分利用賬面資金結余進行有價證券等金融產品買賣活動，加速金融資產的流動性，謀取利益最大化。