我為什么不做“崗位評價”？

文|裴中陽

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我為什么不做“崗位評價”？

文|裴中陽

我們并非絕對排斥崗位評價工具和行業薪酬數據庫，只是擺脫了依賴性和束縛性。

所謂崗位評價又稱職位評估，是指在崗位分析的基礎上，對企業中各崗位的相對價值做出評定，以此作為薪酬分配的主要依據；其實質是將工作崗位的勞動價值、崗位承擔者的貢獻與工資報酬有機結合起來，而不考慮個人的工作能力或在工作中的表現，所謂“對事不對人”。

沒有崗位評價，薪酬設計就無從談起。但不可否認，崗位評價的工作量極大、主觀性奇強，因實踐中爭議頻頻而鮮有成功者。

在長期咨詢實踐中，通過理論探索與實踐驗證，我很快廢棄了崗位評價這一常用工具，且得到了客戶的廣泛支持。

那么，我為什么不做崗位評價呢？

一、崗位評價存有明顯的先天缺陷

傳統或主流的薪酬理論認為，每個崗位的社會價值和對企業的重要性不同。如何確定某個職位在企業里的地位？不同職位之間的貢獻價值如何進行比較？這就需要進行崗位評價，并以此確定相應的薪酬水平。

崗位評價的常用方法，有參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法等；其中分類法、排列法屬于定性評估，其它方法屬于定量評估。

實踐中的普遍性困境倒逼對“頂層設計”進行反思，上述方法有何“基因缺陷”？

第一，當今中國社會缺少真實可信的薪酬數據庫。

崗位評價只能得出不同崗位的相對價值差序，沒有系統的薪酬數據庫，就不可能完成薪酬設計。但外部企業的薪酬待遇屬于商業機密，而且因時間和地域不同而動態變化，薪資調查難度極大。

傳統的薪酬設計一般是做“減法”，即員工的待遇收入要與考核評價掛鉤，而業績考核在理論上不可能（總是）打滿分，那就意味著員工永遠拿不到老板承諾的全部薪酬。

更為致命的是，不論是公司還是個人，當今社會不少收支活動是脫離銀行和稅控系統的，呈多元化、現金化的“灰色”現象。所謂“灰色收入”又稱“隱性收入”，是指在正常工資之外不為公眾所知的收入，在一定時期內具有某種“合理存在空間”，且多向稅務機關做了隱瞞。

據估算，中國“灰色收入”占GDP比例不低于30%。試問，有哪個行業擁有真實可信、系統全面的薪酬數據庫？

第二，崗位評價有悖于全價值鏈競爭的市場趨勢。

在薪酬收入非常透明的發達國家，據稱合益、翰威特與美氏等國際一流人力資源咨詢公司掌握薪酬數據庫，那么是否就可以無往而不利呢？

不難理解，當工業文明社會步入信息化時代之后，行業發展、競爭格局瞬息萬變，在相對穩定的傳統行業比較順手的崗位評價無疑受到極大沖擊。

更重要的是，企業市場競爭已呈價值鏈全方位的競爭態勢。所謂價值鏈，一般包括研發設計、采購生產、市場營銷、物流交貨及售后服務等主要活動，以及人力資源、財金資源和信息資源配置等輔助活動。雖然由于主客觀因素影響，企業主輔活動各環節不可能優勢地位相同（所以不排斥某些環節外協、乃至外包），但在理論設計上不能有先天“短板”，否則將直接影響核心競爭力。

第三，崗位評價將社會平均收入水平與個人貢獻應得混為一談。

崗位評價的“對事不對人”恰恰埋下了重大隱患：崗位價值差序與行業薪酬水平只代表該崗位的社會平均價值，與對應人在企業中的崗位貢獻并非同一概念；后者影響因素很多，包括企業整體效益、團隊配合狀況、個人發揮水平甚至運氣成分。

個人收入是建立在崗位價值基礎之上的，而崗位價值評價工作的復雜性往往超出人們的想象和承受力，以至于最后不得不“和稀泥”，用相當程度上的長官意志、甚至平均主義來息事寧人。

二、我們如何在實踐中替代崗位評價？

傳統的薪酬設計一般是做“減法”，即員工的待遇收入要與考核評價掛鉤，而業績考核在理論上不可能（總是）打滿分，那就意味著員工永遠拿不到老板承諾的全部薪酬。

替代方法的主要思路是：崗位價值與崗位貢獻分開，將個人收入分為固定崗位工資（月度）和浮動業績獎勵（年度）兩大部分；前者體現對崗位價值的承認，而后者則與個人貢獻掛鉤，將“做減法”變為“做加法”。

（一）崗位工資

反映崗位的基本價值，屬于滿足員工基本生活保障的保健因素。

1.以“分類法”為基礎，根據工作內容、職責、任職資格等要求，將所有崗位分成不同的類別，包括管理類、事務類、技術類及營銷類等。

2.按不同職級確定各類崗位的價值區間，崗位級別與價值成正比，所謂“以崗定薪、薪隨崗變”；不同職類、相同級別的崗位工資基本相同（在同一薪帶區間內），以強化合作意識與企業價值鏈全方位的競爭優勢。

3.參考所屬行業與所在地區的基本收入狀況，確定崗位工資具體水平，且下限不低于社會最低保障工資要求。

（二）績效獎勵

績效獎勵體現對個人超額貢獻分配與公司整體效益水平的有機結合，包括業務提成（銷售類）、業績獎勵（基層管理類）、年終獎（中高層干部）和期權等形式，屬于挑戰性較強工作崗位的激勵因素。

1.雖然相同職級的崗位價值基本相同，但不同崗位所對應的考核指標（KPI）及考核結果（個人成效）必然不同，個人貢獻差異自然得到體現。

2.企業可以通過調整考核指標及相應權重的方式，來突出或調整戰略重點。如當年要強化財務管理，則可以提高財務部經理的獎勵系數；如側重市場營銷，則可以加大市場部經理的分成基數。

員工抱怨薪酬待遇沒有市場競爭力，更重要地是分配不公平；老板頭疼人工成本逐年上升，而創業精神、責任意識卻逐漸淡化

三、也許并非多余的結束語

薪酬考核可謂企業管理中普遍令人傷腦筋的難題：員工抱怨薪酬待遇沒有市場競爭力，更重要地是分配不公平；老板頭疼人工成本逐年上升，而創業精神、責任意識卻逐漸淡化。如果依靠“用腳投票”（跳槽）來解決沖突，實際上是兩敗俱傷。

不難發現，我們并非絕對排斥崗位評價工具和行業薪酬數據庫，只是擺脫了依賴性和束縛性。從創新的指導思想與理論工具出發，崗位評價的難度系數和工作量大大降低，有效化解了相關的人事矛盾，更重要地是多快好省地解決了客戶“剛需”。

正所謂“盡信書不如無書”。