現代企業的合伙人制度與管理

盈芳

在合伙制企業中，合伙人既是企業的所有者，也是企業的運營者。只有基于合伙人理念設計的才是真正的合伙人制度。合伙人之間更容易形成相互信任、目標一致的企業團隊，在企業的管理方針、文化更為有效地貫徹下去的同時，提升了企業的穩定性。

一、 合伙人制度的主要模式

合伙人制度究竟是什么？就法律層面而言，合伙是指合伙人提供資金、技術、實物等，合伙經營、共同勞動和共享收益、共擔風險，對債務承擔無限連帶責任或有限責任。受《中華人民共和國合伙企業法》規范，有普通合伙企業和有限合伙企業兩種模式。普通合伙企業的合伙人承擔無限連帶責任，有限合伙企業的合伙人承擔有限責任。然而在現代企業的發展中，出現了很多不同的合伙人制度，他們對現有的公司治理結構進行了創新，賦予了企業更多的活力和持續發展的動力，具體變現在以下幾種：

1.阿里巴巴模式。阿里巴巴合伙人制度是2010年確定的， 目的是確保公司的使命、 愿景和價值觀得以持續健康地發展。其推出的湖畔合伙人共27人，分別為公司的創始人、與公司一起成長的管理人員以及外部引進的專業管理人才。成為阿里巴巴合伙人必須基于：在阿里巴巴工作五年以上， 具備優秀的領導能力， 高度認同公司文化， 并且對公司發展有積極性貢獻， 愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力等方面條件。基本內容是在公司章程中設置提名董事人選的特別條款：即由合伙人來提名董事會中的大多數董事人選，而不是按照持有股份比例分配董事提名權。需要注意的是，阿里所稱的合伙人權責是有限的，他們不能直接任命董事；所提名的董事，仍須經股東會投票通過才可獲任命，但是如果股東會不通過，合伙人可以一直提名。其最大的權利是擁有提名簡單多數（50%以上）董事會成員候選人的專有權，在任何時間，當董事會成員人數少于阿里巴巴合伙人提名的簡單多數，不因任何原因，阿里巴巴合伙人有權指定不足的董事會成員，以保證董事會成員中簡單多數是由合伙人提名。阿里巴巴的合伙人不同于股東，其持有公司股份，在退出時將不再擁有合伙人身份但可以保留公司股份。同時，阿里巴巴的合伙人也不同于法律意義上的合伙人，不需要承擔無限連帶責任。

2.萬科模式。萬科2014年5月正式推出事業合伙人制度和項目跟投制度。共有1320位員工自愿成為公司首批事業合伙人，其中包括郁亮在內的全部8名董事、監事、高級管理人員。萬科的事業合伙人制度除去對野蠻人的防范作用之外，還采用項目所在一線公司管理層和項目管理人員必須跟隨公司一起投資項目， 其他員工則可選擇自愿參與。項目的經營成果直接和員工的投資收益掛鉤。萬科的跟投制度不是公司層面的，而是項目層面的。在項目層面， 萬科推行的小股操盤、 管理輸出與合伙制是結合在一起的。這種跟投制度實質上是內部創業的一個變種，使得員工成為了一個個項目的老板，員工與公司一同成長，風險共擔利益共享。

3.高盛模式。高盛是華爾街最后一家保留合伙制的投資銀行，盡管其1988改組成為股份制公司，但其合伙人制度在它的發展中起到了重要作用。歸屬感是合伙制最大的優點，員工在經年累月的工作中培養出對公司的強烈忠誠感。而成為合伙人意味著終身雇傭，幾乎沒有人會放棄這一備受尊敬的地位而加入其他公司，合伙人彼此間會參加婚禮和葬禮這樣的家庭活動，并在這個“扁平組織”中分享所有信息。高盛在全球范圍內有將近20000雇員，但只有1.5%的雇員可以晉升為合伙人，這也是華爾街從業者夢寐以求的榮譽之一。此外，合伙人需要承擔公司虛假經營、業務下滑的無限連帶責任，這樣的壓力使得合伙人更加注重產品質量及經營風險控制。如今在高盛，員工會把兩年一次的合伙人選拔視為像選總統一樣認真，一選就是7個月。個個想成為300名合伙人之一。而這300人，年薪60萬美元以上，還可以參與公司分紅。合伙人的收益與企業綁定在—起，在企業高速成長的同時，合伙人也能獲得超額收益。

二、合伙人制度在企業管理上的創新

1.治理結構模式創新。企業治理模式是由公司股權結構決定的。根據現代公司法理論與理念，應當是股東大會具有最高權力、董事會是執行機關。但事實上很多公司是董事會控制公司，股東會實際上不行使對公司的管理權。而合伙人一方面是股東、另一方面是公司文化的創造者、信仰者，由其來進行公司董事的提名，可以更好地協調股東會與董事會之間的信任關系，更好地實現公司的穩定發展。公司治理結構的改革應當順應市場經濟發展潮流，允許公司在法律規定的范圍內自治股權結構是尊重其意思自治、 契約自由的重要體現。

在傳統股份制公司中，公司治理結構由“股東大會-董事會-經理”構成。股東大會選舉董事會，董事會聘任經理人。股東大會在投票權上堅持“同股同權”原則，通俗來講，誰的股份多誰說了算。傳統股份制公司的“同股同權”原則一直受到法律保護，但也存在一些問題和弊端，大股東董事把持公司決策權。采取合伙人制度，能夠使公司核心高管擁有戰略決策權，減少資本市場短期波動的影響，從而確保公司、客戶及所有股東的長期利益。有人認為：“合伙人制度無非是雙重股權結構的翻版，其本質是攫取董事會席位及對公司的控制權，有違公平原則。”雙重股權結構并不是新鮮事物，即區分優級股與普通股，優先股一般具有數倍于普通股的投票權，以謀求少數人對公司具有強大的控制能力。同時，出于控制謀取個人經濟利益、為了公司創建人的個人效用和防止惡意收購等方面考慮，也可能采用雙重股權制。這也是對 “同股同權” 原則的巧妙補充， 實現創始人團隊的控制權。合伙人制度通過控制提名權，從而決定董事會組成人員，繼而控制公司發展，有效實現創始人和投資者的利益。公司控制權的正當行使，有利于建立股東之間、股東與管理層之間的信任基礎，有利于提高公司運行的效率。公司控制權是一種公司運行狀態評價的表征，其真正價值是各方相關主體的現實利益和合理的期望利益之間相互制約平衡的結果。

2.激勵機制創新。合伙人制度使得合伙人擁有較大的戰略決策權，建立了穩定的管理體系，從而減少股份變動對公司的影響，確保公司的長期穩定發展，確保客戶、員工及股東的長遠利益。通過合伙制，給員工創造價值機會，幫助員工實現自身價值的提升，并與公司的發展相結合，從而達到人力資源最大化的運用，人力資本作為一種主動性的資本，必將帶動企業的貨幣資本保值增值。在當今行業競爭白熱化，人才自由流動的市場背景下，各公司普遍存在人才流失的隱患。企業合伙人制度的實施，最大程度實現了企業用管理體制留人，使員工職業生涯與企業發展緊密結合。通過合伙人制度，員工從為企業工作，到為自己工作，實現了身份轉換，團隊的能動性積極調動起來，并保持了長期穩定及不斷擴充。

3.企業文化創新。合伙人精神是企業的一種文化。維系和傳承企業文化是一個公司最重要的、無法復制的、獨特的精神支撐力量，是看不見的軟技術實力，一旦喪失將很快變得庸碌無為。良好企業文化的建立，能使員工的工作成為自覺自愿的行為，成為生活的一部分。通過實踐的積累，精力的投入，成為管理上的行家、經營上的能手，實現個人價值的提升。阿里巴巴在香港上市未成功后，馬云公開回應“我們不在乎在哪里上市，但我們在乎我們上市的地方，必須支持這開放、創新、承擔責任和推崇長期發展的文化”。企業飛速發展和其獨特的文化密不可分，戰略部署、決策執行、細節處理都將其企業文化在各方面體現得淋漓盡致。在國際通行的公司治理模式的基礎上，借鑒國外的雙層股權結構，創造性地引入與傳統股份制公司“同股同權”原則不同的“合伙人制度”，不僅是對傳統公司治理的創新，也使阿里巴巴的企業文化得以維系和傳承。合伙人制度給阿里巴巴注人了新鮮血液，使其一直充滿活力、充滿創新。管理體系就像公司的軀體，文化、價值觀就像公司的靈魂，合伙人制度的功效就是讓企業不做失去靈魂的軀殼，也不做只有靈魂的魔鬼，只做身心健康的智者。

合伙人制度并不是今天才出現的新模式，但在我國成功的實踐者都是以自己的管理經驗自行一套，其中有經驗，也有教訓。在經濟快速發展的今天，引入合伙人制度不僅是搭上管理的熱點，更重要的是實實在在為企業管理注入生命力。正如阿里巴巴對外宣稱的合伙人制度在于維護企業的使命、 愿景和價值觀得以延續， 控制權只是手段， 手段要服務于企業的長遠健康持續發展這個目標。

（作者單位：北京市經濟管理學校）