中企動力：成于To B ，精于管理

劉陽

與To C市場截然不同，對于To B市場來說，客戶量并不是最重要的，服務商針對中小企業經營或行業提供特定的產品與服務、滿足其需求并體現價值才是最重要的。因此，提高“最后一公里服務”的能力才是To B公司的制勝法寶。

在互聯網的成長中，To B一直被To C的聲音覆蓋著，To C業務增長快并且在各個端口的宣傳力度大，廣泛被社會關注和認可。然而，在2015年，有15個行業的上千家企業倒閉，一年之內發生了83筆天使投資退出事件，其中包括6筆IPO退出及43筆新三板掛牌退出。洗車、家教和外賣等多個O2O領域，都大面積出現了企業因資金鏈斷裂或是戰略問題停止運營的案例。對于To C來說，這應該是最冷的一個冬天。

而同時，To B獲得市場空前的追捧，有數據顯示，2015年，有46起并購事件、披露金額405億元人民幣。SaaS領域有344家新成立的創業公司、409起融資事件、融資額232億元人民幣。企業服務領域一直是海外科技創業領域最火的方向，去年美國共有60家科技公司IPO，超過1/4分布在企業級市場，融資總規模超過70億美元，市值總和超過400億美元。然而，中國的企業服務市場的發展卻一直不溫不火，經緯美國的合伙人David Skok曾公布了一組數據，美國市場上To B公司與To C公司的市值大約是4：6，而中國這個數字低于1：20。可以預見，中國To B市場未來發展空間巨大。

最后一公里的服務

中企動力科技股份有限公司（以下簡稱“中企動力”）是典型的To B公司，為中小企業提供互聯網接入，涉及互聯網的網站建設、全網營銷、域名注冊和電子郵箱等服務，按需求為中小企業提供幫助其實現“互聯網+”的全方位服務。與To C市場截然不同，對于To B市場來說，客戶量并不是最重要的，服務商針對中小企業經營或行業提供特定的產品與服務、滿足其需求并體現價值才是最重要的。在17年的發展中，中企動力已有七八十家分公司分布于全國各地，服務過120多萬個企業級客戶。“這些分公司就是我們的地面部隊，也是我們得以為客戶實現最后一公里的服務優勢的支撐，是勝敗的關鍵。”中企動力財務副總經理王皓表示。

每個企業所處的發展階段不同，其問題和需求也各不相同。處于初創期的企業只有域名及基礎展示型網站制作等簡單的需求，隨著企業的逐漸發展，進而會有存儲空間的需求、頁面美化的需求。FLASH動畫等展示需求，以及區分行業的推廣、供應鏈管理、客戶管理深度的需求，中企動力為企業提供的就是隨著企業成長，因應業務復雜化的綜合服務。而目前興盛于To C 市場單純的在線服務模式只能提供標準化的服務、解決企業共性與最基本的問題。中企動力提供專業的服務人員與企業面對面地有效溝通，在理解其需求后提供最適合的解決方案，并在服務實施的過程中給予指導并幫助解決問題，才能做到“因地制宜，量體裁衣”。

除了提供個性化解決方案之外，中企動力還會給企業提供更多的保障。中企動力一直本著“揚誠實，守承諾”的做事原則，實實在在地為客戶服務，并持續改進和發展自己的產品，讓客戶產生極大的安全感。

王皓介紹，在確保“最后一公里服務”能力的制勝法寶基礎上，未來中企動力會發展O2O營銷（即“零售行業的企業營銷”），以及To B的網上商城業務，同時隨著會員在線平臺的上線，將會采用線上線下相結合的服務模式。

成本管控之道

財務管理是企業管理的核心內容，對于企業增強核心競爭力、促進企業持續、健康發展具有非常重要的作用。完善的財務管理機制是企業永續生存的根本保證。為了適應企業發展的步伐，中企動力在財務管理上不斷調整和創新，持續探索更加優化的財務管理方法。

根據中企動力的業務特點，中企動力的財務管理主要圍繞產品管理和成本費用管控進行。產品管理是伴隨產品的整個生命周期進行的財務管理，涉及到人員管理、項目進程管理、預算管理和時間管理等。在產品成立的初期，財務部門會與業務部門進行反復溝通，通過對市場和產品定位等一系列信息的預估，構建展現產品未來發展的預測模型，進而分析產品的投資回報，幫助產品經理和產品團隊了解產品的市場是什么、將來在市場中所處位置如何，要分的是哪塊蛋糕、在這塊蛋糕里預計實現哪些目標，以及基于各種定價和銷量假設下的投資回報情況等等，建模的過程就是財務部推動產品部門梳理思路、了解市場、定位產品和預期的過程。在未來實施的每個階段，財務部門都會通過協助產品部門不斷分析偏差原因，來推動產品部門更準確地定位方向，修正實施過程中的偏離，幫助其離預期越來越近直到產品上市銷售。在產品銷售階段，財務管理集中在對現有產品表現的分析和對未來一定期間的滾動預測，例如，財務部門每個月都會跟蹤分析公司各在售產品中的問題、經營結果是否符合現在的目標和預期，找出偏離的原因或好轉的原因，以及梳理與經營數據相關的財務結果。每月及時詳細的分析有助于管理層全面了解產品全貌，及時調整產品策略，為產品的更新換代提前做好準備。“通過對產品生命周期的全過程管理，我們會更清楚產品的投入與產出，及時修正預期，同時能更好地對資金進行規劃。”王皓表示。

在成本費用管控方面，財務就好比一把尺子，業務部門在做事情之前，都會請財務部門對成本和收益進行分析，并且對預算進行管控。業務的考核也從從前的業績為導向逐步轉變為以利潤考核為主導。財務部門更多地參與到業務中，幫助業務部門解決問題，而當業務部門發現財務部門可以幫助自己創造更大價值的時候，也自然而然地愿意財務部門更多地參與進來，逐漸形成一個良性互動。

苦中作樂建共享

中企動力的財務部門過去一直是以傳統核算為中心的部門。每個分公司設一個出納，兩至三家分公司設置一名核算會計，總部還設有出納和會計負責總部賬務處理和全國分公司的資金劃撥。分公司加上總部的財務人員基本上都在為核算而服務，內容主要圍繞開發票、報稅、記賬和出報表等。這種模式效率低，溝通成本高，質量控制難度大，分公司的團隊不穩定，人員流動性大，并且財務人員的未來發展空間也不高。因此，中企動力對建立共享服務中心的訴求已經越來越強烈。

在王皓看來，中企動力自身的特點決定了其共享服務中心的建設并非難事。因為各個分公司的業務同質化很強、核算比較基礎，在這種情況下，共享服務中心的建設可以使控制和管理更容易，效率更高，人員更簡化，溝通成本更低。

在決定建設共享服務中心前，首先規劃了未來整個財務團隊的工作重心，在此基礎上對人員的架構進行了設置。財務的價值更多的體現在分析和管控上，因此財務團隊按照功能模塊分成核算、分析和內控。共享中心建成后，財務人員的未來職業發展就有了梯度，從最基礎的出納、費用核算做起，然后工作內容根據財務人員經驗積累和工作表現逐漸轉為成本、收入、報表、分析及內控，財務人員可以在公司持續地成長，完成了從“金字塔式”的人員架構到人才梯隊的轉變。

此外，順利建設共享服務中心最基礎也是最重要的工作，就是系統的搭建。中企動力的財務部門采用金蝶財務軟件，而生產系統和人力管理系統則是公司自行研發的。所以將各個系統進行對接是系統搭建的第一步。財務部門需要在系統中植入各項標準，如出差標準、費用標準等，當信息流從其他系統流入財務系統后，系統中設定的各項標準會對大部分信息流進行自動控制，財務人員會把更多的精力放在確認輸入端信息的準確性，從而進行內部控制和風險管理工作。同時，財務部門會在系統中植入預算的管理控制，從而使對預算的整體管控從被動的事后跟蹤轉變成事前控制。

共享中心建設的同時是風控體系的構建。公司的財務人員會從核算型人才轉變為管控型人才。在建設共享服務中心之前，所有的信息輸入都是由財務人員來完成的。隨著在線報銷申請和審批流程的上線，以及收入系統和人力管理系統與財務系統的對接，共享服務中心建成之后，財務人員的工作內容則轉變為對信息輸入端的控制。在未來，所有輸入操作都是由業務部門通過線上自助完成申請或錄入，而財務人員的角色則從簡單的核算人員轉變成控制前端數據準確性的管控人員，從而達到風險控制和財務管理。財務人員徹底從賬房先生的角色解放出來去做更重要的事情。

制度和流程的梳理是風控體系構建的重要方面。王皓表示，財務部門應該清楚了解公司的業務，把流程梳理清楚，明確每一個業務流程中的關鍵控制點，知道哪些點應該重點控制、哪些點應該降低控制級別，從而降低管控的時間成本和管理成本，真正實現管控的目的。

風控體系的另一個方面就是監控。王皓表示，中企動力的財務部門目前仍處于制度修訂階段，計劃今年下半年會開展內控檢查工作并制定懲罰機制。有效的監督不僅能夠確保財務工作的質量，而且能夠保證整個公司在風險可控的范圍內有序運轉。

“我們希望在未來一兩年的時間內，把財務架構搭建起來，這樣財務團隊的價值就能更好地體現出來了。”王皓如是說。

在談到共享服務中心建設中遇到的挑戰時，王皓感觸頗多。系統對接的過程其實是一個極其痛苦的過程。財務部門需要業務部門的配合才能進行對接操作，業務部門對“對接”本身需要一個認識過程，如何與業務部門良好溝通使其理解和配合對接工作，成了系統對接中遇到的第一個問題。同時，剛剛開始對接操作時，由于不同系統間信息流跑不通，一些類似分公司的提成核算等工作都要手工進行，相關配合部門人員都是沒日沒夜地在核算，回想起當時的情景，王皓依然歷歷在目。

破繭的過程雖然痛苦，成蝶后的美麗會證明一切都是值得的。經過了幾個月的漫長痛苦階段，系統的對接終于完成了，人力成本數據和銷售數據進入系統后可以自動生成憑證。在這個過程中，分公司財務已經明顯感覺到核算的工作量在下降，這也充分印證了共享服務中心建設的正確性。

資金管理也是共享中心建設中的重要一環。之前，中企動力在全國的合作銀行有八家，而公司是采取總部集中管控資金的方式，資金從總部打到分公司，然后由分公司財務再把資金轉給供應商或進行員工報銷和工資發放等操作。這樣的操作模式工作效率不高、手續費很高、公司與銀行的談資低、資金沉淀現象嚴重。因此，中企動力對現有模式進行調整，把八家合作銀行減為兩家，由總部直接給員工發工資和報銷，直接對供應商進行支付操作，如此不但使手續費減少，也可以隨時掌握資金去向，對供應商進行及時管控，進而解決了資金沉淀問題。

對手or伙伴

在眾多企業中，業務部門與財務部門“互不理解”、“小矛盾不斷”甚至“劍拔弩張”是屢見不鮮的。當被問及如何與業務部門相處融洽時，王皓對記者表示“財務部門與業務部門應該是合作伙伴的關系，財務部門需要在合作過程中為業務部門提供服務，并在過程中對其進行監督。”要讓業務部門充分理解和積極配合財務部門的工作，最重要的就是財務人員要擺正姿態。財務部門應該服務于業務部門，在服務過程中，站在公司利益的角度替業務部門著想，最終實現公司利益最大化和風險可控的目標。

當業務部門有任何需求時，財務部門會積極反饋，主動與業務部門溝通，充分了解對方的真正需求，以便思考如何提供幫助。當中企動力的業務人員或財務人員在遇到開票問題、管控問題或客戶問題無法解決向財務部門尋求幫助時，財務人員不會僅根據條文制度的規定簡單回復或直接否定，而是首先了解其真正訴求，然后會在法律和政策規定范圍內，尋找合理的方法幫助其解決問題。如果確實無法解決的問題也會講明理由，堅決拒絕其要求。

當財務團隊有良好的服務意識時，業務人員才會以平和的心態說出自己的真正想法和目的，財務部門與業務部門才能進行良好、順暢的溝通。

財務部門不僅在過程中要對業務部門提供服務，在結果上也要對其提供監督，以便及早發現和控制不合規之處，保護公司的利益。“受人尊敬的前提是要有原則、有底線，同時要做到不趾高氣揚、高高在上。只要遵循這個原則，財務部門與業務部門的關系一定不會很差。”王皓表示，中企動力的財務部門愿意沒有任何私心地幫助業務部門，每個團隊都能做得更好，公司才會更好。大家是一榮俱榮、一損俱損的整體。

財務部門要能夠聽得懂業務部門在說什么，了解業務部門的技術語言和商業模式，不斷思考財務如何在其商業模式中提供價值以及如何讓業務部門理解自己的財務理念。只有財務部門與業務部門產生協同效應，才能共同為公司創造更大的價值。王皓表示“只有兼具天時地利人和的公司，才有可能在經營過程中持續發展。”