高產、高效選煤廠專業化管理理念分析

馬志軍

摘 要：隨著國內大型煤炭企業基地的快速建設，如何創建適應現代企業管理水平，是擺在煤炭洗選加工企業面前的一個重要課題。文章通過對神華新疆公司洗選中心近年來在創建、發展、提高等方面不斷探索和實踐的分析總結，從管理理念、管理手段等方面著眼，分析了高產高效選煤廠專業化管理模式的方法和經驗。

關鍵詞：選煤廠；專業化；高產高效；管理

中圖分類號：TD940.2 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）21-0143-03

1 選煤廠的生產建設情況

為了實現煤炭生產加工企業的專業化，落實高產高效發展戰略，神華新疆能源有限責任公司于2008年底以烏東洗煤廠為基礎，組建成立了神華新疆能源有限責任公司洗選中心，對公司已建和擬建的選煤廠進行專業化管理。烏東選煤廠設計生產能力為年入洗原煤800萬t，承擔著烏東煤礦600萬t/a的原煤洗選加工任務，是新疆第一個也是最大的現代化的大型、礦井型選煤廠。

全廠共6座生產作業廠房，主要生產設備302臺，配電設備475臺，萬噸儲煤倉4座，生產系統淺槽分選機、原煤分級篩、離心機、濃縮機、計量和質量檢測系統等主要設備分別從德國、奧地利、美國、澳大利亞等國家引進。實現了全廠生產集中控制自動化、計量和質量檢測實時在線標準化和辦公自動化。

按照精干高效的原則，全廠現有員工75名，設生產技術部、經營部、綜合部、本質安全辦、生產調度中心、選煤廠生產車間，實行扁平化直線式管理。

2 切實落實高產高效的管理理念

2.1 立足發展，對標國內國際選煤界先進管理理念

思路決定出路，理念決定成敗。從2008年開始開發建設之初，烏東洗煤廠就以“精干、高效、科學、文明”為立廠宗旨，堅持以人為本的管理理念，依靠科技創新，強化企業管理，實現全面自動化生產組織方式。

2011年烏東洗煤廠自動化生產組織運行方式取得的成功經驗的基礎上，進行技術和管理創新，創建了生產規模化、技術現代化、隊伍專業化、管理信息化的“四化” 發展模式。

2012年洗選中心以“神華五型企業” 方針和“四化”模式，借鑒國內選煤界先進的管理經驗，結合生產運營實際，最終確定了“以自動化生產建設為中心，堅持高產高效，堅持科技創新，堅持以人為本” 的管理理念。“以自動化生產建設為中心” 強調生產建設自動化為本，生產建設自動化是洗選中心全部工作的核心，由此得出安全是生產建設自動化的首要任務；“堅持高產高效”是對傳統選煤管理理念的大膽改革，是對產量、效率、效益的終極追求，是改變傳統煤炭洗選規模小、產能低，人員多，效率差的主要途徑；“堅持科技創新” 是保證實現高產高效的堅強后盾，是持續實現高產高效的制勝法寶；“堅持以人為本” 是建設人文關懷型企業的本質要求，是設身處地為員工著想、實施人性化管理的關鍵。

這“一個中心，三個堅持”的管理理念，強有力地支撐了洗選中心高產高效選煤廠的建設。在高產高效管理理念的指導下，制定了以打造精干型企業為核心的管理體制創新的戰略目標：

一是通過組織再造實現管理專業化、扁平化；

二是通過信息化實現高產高效；

三是通過全面預控，保證安全生產規模化和合理化。

組織再造：以精干高效為組織再造的基本原則。如果不限制人員定編，必然會導致一個干，兩個看，三個管，五個監督，六個服務的格局。這樣，就會造成重疊交叉、糾纏不清、信息不暢、扯皮推諉、效率低下的現象。組織機構臃腫、部門機構復雜、管理層級多和運營效率低等弊端，非常不利于實現精干高效。

針對這種現狀， 中心精簡機構，重構組織體系，有效地減少了中間管理層次，提高了信息傳遞速度和領導決策效率。專業化、扁平化管理，大大降低了人工費用，增強了全員責任感，實現了精干高效。

洗選中心烏東高產高效選煤廠建設的成功實踐，源于這種先進的管理理念，反過來也證明了管理理念的正確性和可操作性。

2.2 將先進管理理念轉化為切合實際戰略目標

2.2.1 依托信息化平臺，實現信息化發展戰略

圍繞“五型企業” 建設方針，烏東選煤廠建成了具有搭建數據集成信息的數字化生產管理平臺。

洗選中心成立后，將生產設備集中控制自動化、數據采集離散化、生產管理信息化、辦公自動化進行融合，采用具有生產監控功能的層網絡結構，使選煤廠實現生產過程的實時采集、傳輸、顯示、記錄與集中控制。

目前，隨著安全信息動態采集及監控系統的相繼投運，選煤廠基本實現了信息化全覆蓋的階段性戰略目標。

圍繞選煤生產工藝過程，實現管理流程、基礎數據、人員結構、資金流向等資源的優化配置。經過多年的探索實踐，取得的進展是：

①生產信息對稱傳遞，持續高效均衡生產，實現中心效率最優化。為了保證選煤廠整體生產的均衡，洗選中心除了在廠設有調度室之外，專門設立生產指揮中心，對選煤廠進行統一協調指揮，及時掌握廠里不同時段的生產特點，結合現場設備運行、煤質情況、外運等信息，采取科學、靈活、合理、高效的生產組織方式，保證選煤廠安全、有序、高效運行。

②人機信息定向對流，生產運行時效匹配，實現系統效率最優化。從物流效率的角度看，原煤通過系統的速度越快，生產時間越少，規模效應越好。

大型的洗選生產系統特性是：設備大型配置，強調可靠性；工藝環節簡單，要求靈活性；參數配合精確，注重可操作性。否則，生產效率越高，事故造成的損失也越嚴重。

設備信息有效互動，合理控制工藝參數，實現加工效果最優化。煤質、電力、介質、藥劑、煤泥水五個控制系統的互動運行使產品、工藝、介耗等指標都達到或優于設計參數。

2.2.2 深化資金管理，實現資產優化配置戰略

隨著信息化建設的不斷深入，2011年洗選中心上線運行了企業信息管理系統。該系統包括設備管理、物資供應管理、檢修管理等基本模塊。

其中，最基本也最重要的一個模塊就是設備管理。設備管理從設備購置起，對設備保修、儀表讀數管理、調撥、有償使用管理、報廢等信息進行實時更新，從而實現設備全壽命管理。物資供應管理包括計劃、采購、庫存三部分。

由于系統使設備庫存信息更新更加及時、準確，所以工作人員能夠在第一時間準確掌握設備備品備件的庫存狀態，維修人員可在所有庫房中隨時查出是否有自己所需的各種配件，從而在庫存管理、計劃管理等各個環節上及時提出需求，大大減少了應急采購行為，節約了大量重復購置資金，使資源實現有效利用、高度共享。

2.2.3 落實預控措施，實現針對性維護戰略目標

從針對性維護檢修入手，落實超前預控措施，積極解決生產與維護的管理矛盾，實現連續高效運行5 500 h/a，百萬噸事故停機時間小于0.016 h。洗選中心走過了“數據采集一PLC信息轉化一信息輸出一信息反饋”的過程。

目前，正處于實行在線檢測和以點檢為手段的針對性維護階段。使設備的在線監測與定向維護又向前邁進了一步。數據并不產生價值，經過整理而形成信息并使信息定向流動才創造價值。

下一步，洗選中心將對寶貴的在線檢測數據加以梳理，建立設備故障模型、維護曲線，進一步提高均衡生產管理水平。

2.2.4 追根溯源，正視事故規律，建立本質安全管理體系

海因里希“冰山理論” 形象地揭示了事故的發生要有近千次的違規事件積累。即事故的發生是環境隱患、人員違規、管理誤動等多種因素偶合的產物。

2008年初，神華集團全面試行了以風險預控管理為核心，以控制人的不安全行為為重點，以切斷事故發生的因果鏈為手段，以持續改進為運行模式的本質安全管理體系。該體系的終極目標是“人員無失誤、設備無故障、系統無缺陷、管理無漏洞，最終實現人員、機器設備、環境、管理的本質安全”。

目前，神新公司洗選中心的本質安全管理體系處于推進階段，尤其在三個方面效果明顯。

一是從全面系統的對標國際國內標準人手，根治生產現場隱患，安全基礎得到鞏固。從基礎設施、安全防護、粉塵治理、人機工程等14個方面，對照國家標準一一落實。制訂了管理手冊、管理標準、管理程序等一系列體系文件，按照定項目、定目標、定責任、定措施、定時限的“五定”原則，經過一年多的整改，基本使相關標準得到落實。

二是以班組為單位，持久廣泛地開展作業前危險源辨識和風險評估，使安全意識、安全行為得到糾正，安全技術素質得到進一步提高。期間，引起廣泛關注的是將117項工作任務520項工序，按照行為痕跡、頻次、風險等級等指標進行分類后，繼而查出了836個危險源。再將危險源用矩陣法分析后，得出的不安全因素構成是：人的因素589個，機器因素161個，管理因素69個，環境因素17個。這大大的提高了安全管理的透明度，提高了安全措施的科學性。

三是促使安全管理從精細化向精確化轉變。把精細化管理、超前防范、過程控制等手段融人到本安管理體系全過程，使人、機、環、管始終處于和諧狀態，對有效打破事故發生的因果鏈起到了關鍵作用。

3 支持高產高效管理模式的其他管理體系建設

綜合管理體系是由安全質量標準化、公司一體化、五型企業管理系統整合而成，融合了神華集團多年來在實踐中總結出來的先進經驗，是集安全、健康、環保、質量為一體的綜合性管理體系。

設備故障管理體系按照設備類型、設備子類來進行建立。按照需求、故障、原因、行動四個方面詳細展開，細化到每一個設備的主機、傳動、液壓、潤滑、電控、輔助等系統。

工藝煤質管理體系包括工藝煤質行政管理體系、工藝煤質監督檢查體系、工藝煤質管理實施體系三大體系，并設中心、部門、選煤廠三級工藝煤質管理機構，形成工藝煤質管理網絡， 以“清潔生產，加工優質環保煤炭”為方針，細化煤炭洗選加工過程中復雜的工藝技術環節，實現產品質量合格。

4 加強人文關懷

樹立以人為本的思想，推行人性化管理。通過有形化渠道，構建“為了人、關心人、培育人、重視人、尊重人、理解人、依靠人、凝聚人” 的人文氛圍，使企業發展成果與員工共享最大化。將職工的利益排在第一位，一切的福利待遇都向一線職工傾斜。培養員工的團隊精神、創新能力和對企業的忠誠度。

我們通過積極的為員工創造良好的培訓機會、安排對路的工作崗位、盡力創造好的福利待遇、改善工作環境，尊重人的生存權利首先要從改善現場作業條件，為員工創造安全、健康、舒適的工作環境做起。如千方百計降低噪聲、煤塵、配備各種各樣專用工具等，降低工人的勞動強度，配足配好勞保用品：

一是完善安全防護設施，對洗煤廠的轉動設備全部加設防護罩，對系統的孔洞進行封堵，對走道、爬梯設備加裝圍欄，設立規范的標識標牌，對管路走向、員工避災路線、隱患多發點等進行明確的標識和必要的安全防護，開辟設備吊裝綠色通道。

二是針對選煤廠生產過程中煤塵和噪音這兩個“老大難” 問題，進行膠帶機拉緊改造、除塵風機及系統改造、防噪降噪項目改造的可行性方案研究工作，取得了明顯的成效。

三是不斷完善煤泥水處理回收系統，實現一級閉路循環，污水不外排，加強生產系統文明生產和內部環境的治理。對廠區進行庭院美化，路面硬化、環境綠化，為員工創造出花園式的廠區環境。

5 建立科學合理的績效評價機制和激勵機制

將定量指標和定性指標結合起來，建立科學嚴謹的績效評價體系，健全有競爭力的報酬制度和公平、公正、合理的激勵制度，根據每個員工的工作能力設計其職業和工作崗位，對那些為企業做出特殊或重大貢獻的員工在工作機會和報酬方面給予相應的體現，使企業員工在付出勞動和汗水的同時，從企業所獲取的回報最大限度地符合其心理期望，使他們與企業的心理契約協調一致。選煤廠工資分配原則是總額控制、宏觀管理、按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶、獎罰分明。

工資主要由崗位工資、年功工資、津貼和效益工資（包括超額效益工資）4 部分組成，其中前3項工資定為基本工資，效益工資進行二次分配。

加大獎罰力度，尤其是加大對干部的獎罰力度，重獎使人心動，重罰使人心痛。獎罰金額單位正職占15%，副職占10%，其余按責任范圍和崗位分攤員工。“嚴”字當頭，規范管理，做到有工作就要有標準，有崗位就要有責任，有行為就要有監督，有考核就要有獎懲，從而使生產經營行為向標準化、科學化、集約化邁進。

6 結 語

經過的不斷探索和實踐，洗選中心逐漸建立起了以“高起點、高技術、高質量、高效率、高效益” 的“五高” 建設方針為基礎，堅持“以人為本” 的企業管理理念，通過規模化發展、專業化、扁平化管理、全面信息化建設、深度本質安全建設、在線預控檢修、社會化服務等有效手段和措施，初步實現了有神華特色高產高效選煤廠運營和管理模式的創建，為我國同類企業的管理創新進行了有益的探索并提供了可借鑒的經驗。

參考文獻：

[1] 郝凌云.選煤板塊專業化管理模式的研究與實踐[J].能源技術與管理， 2013，（4）.