郭臺銘理順管理流程

費陸文

富士康龍華工業園區開創之初，郭臺銘就經常沖到生產一線，親自擔任線長。某個夜晚，下班后，郭臺銘帶著生產線上的幾位基層主管和員工來到龍華鎮一家酒樓吃夜宵。

這家酒樓里客人眾多，十分熱鬧。郭臺銘一行坐下后，等了好一會兒，卻沒有服務人員來倒茶。隨行人員對在餐桌間往來穿梭的服務員提示了好幾次，服務員都是微笑說：“對不起，請稍等，馬上就來。”可是服務員剛剛答應了這桌，半途卻又被另一桌客人攔住，要求提供埋單、倒茶、加酒、催菜之類的服務。以至于十幾分鐘過去，郭臺銘這一桌居然還沒喝上茶水。

郭臺銘倒沒有顯得心急，他饒有興致地觀察起酒樓生意興隆的場景。一會兒，他對坐在旁邊的課長們說：“如果你是老板，該如何讓我們快速喝上茶？”

圍坐的眾人立即七嘴八舌地議論起來。

有人說：“服務員太少了，應該增加幾個服務員。”

有人說：“服務員響應客戶需求時沒有進行排序。往往前面的訂單（客戶要求）沒有完成，就又接下了后面的訂單（服務員在服務前一位顧客時半途被攔住接受了新的要求）。這樣哪有不亂的道理啊。”

郭臺銘聽了一會，想啟發這些基層的同事：“你們說服務員太少了，要增加服務員。可是你們注意到沒有，這個酒樓位于工業園旁，主要顧客是工業園區的員工。工業園區的工廠一般都有食堂，員工一般早上與中午是在食堂吃飯，這家酒樓中午的生意并沒有晚上這么興旺。如果增加服務員，那中午時就又顯得服務員人數多了。就像一條馬路，總不能按最擁擠的狀況去設計馬路的寬度啊。”

頓了一下，郭臺銘又接著說：“至于說要給客戶排序，或者按先來后到，或者按輕重緩急來響應客戶的需求，也不能不說是一個方法。但是這只能說是一個沒有辦法的辦法，因為從顧客的角度看，每一位顧客都認為自己是重要的，都認為自己的需求是急切的，是應該被快速響應的。”

服務員添上了茶水。

郭臺銘看到鄰桌正在埋單，于是問大家：“我們一起來數一數。僅僅是完成顧客埋單這一個動作，服務員需要走幾趟？”

郭臺銘彎起手指計數：“顧客提出埋單，服務員要走到顧客的餐桌前來，這是第一趟；服務員拿起桌上的點菜單到收銀臺去計費，這是第二趟；收銀臺計費完成，服務員要走回顧客的餐桌收錢，這是第三趟；服務員收完錢后，要再走向收銀臺去交錢，這是第四趟。服務員拿著零錢去交回顧客，這是第五趟；顧客提出需要發票，服務員走回收銀臺取發票，這是第六趟；服務員送發票給顧客，這是第七趟。”

郭臺銘繼續說：“你們看，小小的一個收費動作，服務員竟然需要走七趟！按每一趟平均移動20米計算，完成一個埋單動作居然要移動140米！”

眾人聽后驚訝地“啊”了一聲。

郭臺銘繼續說：“假設我們把流程改一下，開始工作時，服務員從收銀臺領一筆零錢，裝在口袋里，再領一些發票，裝口袋里。顧客要埋單，當場計費，當場找零，當場給發票，是不是流程會更順暢？效率會更高？是不是只要少數的服務員就可完成更多的工作？”

眾人回答道：“那當然。”

郭臺銘說：“可是如果老板怕員工算錯了飯錢，找錯了零錢，虛開了發票，那一定不會采用我們的好方法。老板在設計流程時，會以控制作為出發點，而不會以快速滿足顧客作為流程設計的出發點。我們大家特別是管理人員，要時刻記得，流程的終極目的是快速高效地滿足客戶！這一條是綱領性的！至于如何管理流程變革后的附加問題，則是技術性的。”

眾人稱是。

（摘自《虎步與狐步：郭臺銘的經營故事》浙江大學出版社 圖/李春明）