領跑全球的“江南道路”為何輸給“英格蘭模式”

唐山

許多創業元老曾提醒過王安，但王安卻說：他是我兒子，我信任他。最終，王安電腦沒能逃出“富不過三代”的宿命。

所謂江南道路，“就是以江南為代表的中國資本主義萌芽的途徑 ”（據唐文基先生語）。眾所周知，16至18世紀中國曾爆發一場商業革命，其中心地帶長三角、珠三角的富裕程度甚至遠超同時期英格蘭。

可從三點來看“江南道路”的成就：

首先，據麥迪森測算，在1700—1820年間，中國GDP所占全球GDP比重從23. 1 %提高到32.4%，年均增長達0.85%，而整個歐洲僅從23.3%提升至26.6%，年均增長僅為0.21%。（此說尚有爭議）

其次，據黃啟臣先生研究，萬歷二十二年（1594年）全國海外貿易總值約為100萬兩，到乾隆十年（1745年）時，粵、閩、江、浙四港貿易總值已高達3657萬兩還多，而整個南宋時期海外貿易總值不過500萬兩。

其三，16至18世紀中國農村集市密度極高，珠三角每集交易半徑僅3公里。清初江蘇59個州縣竟有1112個集市，每縣平均18.8個以上。

從交易數量、服務多樣性、發展速度等指標看，“江南道路”均長期領跑，可奇怪的是，“江南道路”并未將中國帶入現代化，反倒是“英格蘭模式”后發先至。

這是“重農抑商”傳統觀念破壞的結果？還是專制主義重壓下的產物？抑或是被能源危機拖了后腿？學界對此莫衷一是，而在《信任》一書中，福山給出了獨特的解釋。

福山發現，雖然華人企業充滿活力，但企業規模明顯偏小，不僅在內地如此，在海外也如此。比如臺灣68%的企業是小型企業，剩下的23%為雇員不足50人的中型企業，臺灣公司平均規模只有韓國的一半;再比如香港，平均每家公司雇員僅有18.4人;在菲律賓，華人公司的資產是非華人公司的三分之一。

為什么華人企業規模小？這與華人的文化習慣相關——華人只愿對家庭成員承擔更多責任，而對于這個小圈子之外的人，則既不擔責，也不信任。這是因為，在產權得不到保障的制度環境下，權力只負責掠奪卻不承擔任何義務，個體只能更充分地依靠家庭，才有可能獲取成功。于是，個體與家庭被牢牢地鎖定在一起。

在華人企業，“外人”很難成為高管，以當年名噪一時的王安電腦公司為例，全公司2000員工中， 136人直接向王安匯報，一旦這位超級管理者退休，由他經驗相對匱乏的兒子接班，則公司迅速衰敗。許多創業元老曾提醒過王安，但王安卻說：他是我兒子，我信任他。最終，王安電腦沒能逃出“富不過三代”的宿命。

顯然，華人企業遭遇了難以逾越的升級瓶頸，而造成這一瓶頸的是文化。這恰好說明：商業本身無法將人們帶入現代化，相反，是先有擁有現代觀念的人，才能將商業的價值充分釋放了出來。可見，在現代社會誕生之前，必先有適應它的文化基礎，沒有這個基礎，GDP再高，經濟再繁榮，都會成為鏡花水月。

那么，這個文化基礎究竟是什么呢？福山認為，那就是社會自組織。

一個社會有了豐富的自組織，信任才可能產生，交易成本才會大大下降，商業才可能順利運轉。正如美國人所說：不論信仰什么，人總要信點什么，如果你什么都不信，我拿什么保證你將來會付賬呢？從沒有人規定餐后必須付小費，可絕大多數美國消費者依然會遵守這一傳統。

好社會源于好習慣，這習慣讓我們彼此成為一體，通過自組織，普通人獲得了最基礎的公民教育，這個自組織可能只是籃球隊、讀書俱樂部、媽媽交流群或唱詩班，可正是在這些不起眼的交流中，孕育了大型商業組織的運作規則。

不否認，美國企業初期也多是家族企業，但三代之內，企業經營權基本會轉到專業的經理人手中，這個道理，和在一支籃球隊中你要把球交給最能得分的那個人一樣簡單，不必管他是不是你親戚。

重視普遍規則，所以才有大企業，才會產生規模效益，只講小團體利益，就會落入“非道德家族主義”的窠臼中，乍一看，每個人都是龍，可放在一起，卻拼成了一條蟲，最終在互相傾軋、互相傷害中，陷入共同的悲劇命運中。